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以“双重置换”形式改制分流后新组建的齐鲁石化医院集团（后简称齐鲁石化），作为中国石化集团首批改制试点单位，已经运作快两年了。客观审视企业医院产权制度改革的不同做法和实践中出现的新情况，对医院“双重置换”后的经营与管理作实事求是的分析，尤其是正视医院改制后所面临的困难与寻找相应的对策，有助于完善医院改制的定位与选择。
当时齐鲁石化的改制也面临两个问题：一是钱从哪里来？二是人到哪里去？后来认识到：医院改制一旦有外部资金介入，便具有了更实际的内容和不可逆转的性质。因此，要加强引资，鼓励民间资本、外资等参与医院改制；要建立优惠政策，通过兼并、重组、出售股份、代管等所谓的“关、停、并、转、卖”多种灵活的办法，实现改制。
实践中，人的问题最复杂，于是在21世纪初，出现了“双重置换”的改制分流新模式。
国有企业产权和国有企业职工身份的双重置换，就是指依照有关劳动法律和政策的规定，通过变更、解除或终止劳动合同，来消除国企职工对国有企业和国家的依赖关系，使其由企业人变为社会从业人员，同时企业以净资产安置员工，将解除劳动合同应支付的经济补偿金转换为员工持有的股份。
“双重置换”的具体方式可以有：
1、 职工首先与原来的企业解除劳动合同，然后与新企业签订新的劳动合同；
2、 原企业以净资产安置职工，这样原先的职工就同时具备了员工和股东的双重身份，变“下岗分流买断工龄”为“改制分流经济补偿”，既达到了职工再就业的目的，又实现了身份变换；
3、 对于少数企业不愿留用的职工，则解除劳动合同，支付经济补偿金，到社会再就业；
4、 对于劳动合同期满的职工，可以终止劳动合同，到社会再就业，视情况给予或不给予生活补助费；
5、 对再就业困难，企业又不愿留用的人员，可以解除劳动合同，保留社保关系，不给经济补偿金，由新企业代缴社会保险金。
企业可以用“三类资产”来安置职工。即非主业资产：按照企业改革发展的要求和专业化分工原则，需要分离的辅业资产、后勤服务单位的资产以及与主业关联度不大的其他资产；闲置资产：闲置一年以上的企业资产；关闭破产企业的有效资产：政策性关闭破产企业中，符合国家产业政策、有一定获利能力，并用于抵偿职工安置等费用部分的资产。
另外，改制分流不是救活医院的“灵丹妙药”。双重置换的医院一定有二次改制的必然。对于我们各类管理者来说，应该尽快调整自己，学习和采纳新的法人治理结构，应对WTO的挑战，加快与国际惯例的对接即加快体制建设，包括五个方面：一是法人治理结构，二是产权制度，三是管理制度，四是医院文化，五是医院发展战略。
对于改制的医院法人而言，全体员工即股东都是出资人，但他们中间的绝大多数人尽管不直接参与经营，但可以依法享有医院经营成果的收益权、剩余财产索取权和重大经营活动知情权。医院的经营活动由股东委托职业院长班子来组织进行，院长班子自己的利益与医院法人的利益（实际上是股东利益）是不一致的，并且两者之间信息也不对称，于是股东们就需要设计出各种各样的控制方法来激励和约束职业院长，这些机制的综合就称为“公司治理”或“法人治理”。从最本质的意义上讲，“治理”就是激励和约束院长的“规章制度”。
齐鲁石化组建了医院集团，这有明显的优点。一是提高经济规模效率。合理地配置和利用医疗卫生资源，资产重组，关、停、并、转部分效率不高的医院和床位。二是加大医疗服务的市场份额。医院集团间由于服务分工、优势互补和专科特色，在医疗服务市场中具有更强的竞争力，因此联合往往加大了市场的占有。三是作为改制的企业医院，特别是远离母体企业跨地域设置的企业医院，组建系统或行业的“航母”，有利于文化氛围的融合与沟通。我们已经着手谈判或寻找同行业或本系统的合作伙伴，扩大医疗服务范围。
但医院集团的形成也不可避免地带来了一些问题和弊病。一是如果规模过大，有时会适得其反，运行效率下降，单位成本过高，形成垄断价格。二是医疗服务集团只有一个单一的行政管理机构，如果规模过大，会发生沟通协调困难，办事效率不高。三是如果医院集团是通过兼并而成，由于原先不同医院的组织文化不尽相同，一时间难以形成统一的医院文化，联合后会带来医院和医生行为之间的冲突。四是经营医院集团需要有一批熟悉现代医院的管理人员和建立集权的领导机构。★文/齐鲁石化医院集团管理委员会主任
