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第二主业的选择--刘永行的第四步

BUSINESS.SOHU.COM 2004年9月6日12:11 [ 王云帆 ] 来源:[ 21世纪商业评论 ]
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  这个商业决定耗费了刘永行六年的时间,

  并迫使他打破了很多一以贯之的、被很多人视为保守的商业手法,比如,零负债、不进入陌生的行业……

  但是,他仍然坚守着自己的底线——稳健。

  他相信,自己的稳健可以化解这次宏观调控带来的危机。

  “你一生中最难下的商业决定是哪几个?”

   “四个。第一是下海创业,第二个是饲料业向全国拓展,第三个是分家,第四个是第二主业的选择。”

  “哪一个最难?”

  “都难。都是要超越自己,我希望每一次都能成功。”

  这个片段,是本刊记者和东方希望集团董事长刘永行对话的一部分。

  刘的经历无需赘述。1986年刘氏四兄弟辞职创业;1991年在成都组建了希望集团,任董事长的刘永行部署了他们在饲料业上的全国攻略;1995年四兄弟友好分家,刘永行组建东方希望集团,并在1999年将总部搬到上海;2002年,东方希望斥资百亿,大举杀入第二主业铝电一体化项目——刘所说的四次决定,正是他创业至今的四个主要阶段。

  尽管在刘看来,这四步同样重要,但毕竟,前三步作为他的成功史已经翻了过去——唯一还需要被冠以“希望“二字的,只有眼下重型化的这一步。

  一、 跨出饲料业

  为踏出这一步,刘思考了6年。这承继了他一贯的谨慎——当然,还有很多人直接把这称之为保守。在业界,刘的保守主义经营风格是著名的。尽管刘氏四兄弟创业最初,是通过卖掉了心爱的自行车才凑出了1000元的启动资金,但他们却在此后十年完全靠自有资金滚动积累发展,“我们很少自建厂房,通常是租用,那时饲料发展很快,通常都是用自有资金投资,第一年投产,第二年就能收回成本。”

  结果,他们做到了零负债。在越来越强调资本运作的中国民营企业界,刘永行的财务手法简单得几乎有些笨拙。

  刘的用人思路好像也不够开化,他们70多个饲料厂的经理人几乎都是自己培养的嫡系,基本没有空降部队——“宁可用外行人,也要用自己人”,是刘永行自己“也觉得有些奇怪,但却屡试不爽的经验”。

  很多人向他提出,这样的保守必然以丧失发展速度为代价。但刘并不在乎,他坚持在战略上的首选要素是稳健。

  “我们(民营企业)作为中国特色的经济、中国特色的经验,必须顺应形势。我们做事一般超前半步,超前半步的话,改革开放在某种程度上是鼓励的,鼓励我们试点。我们某种程度成了国家改革开放的试验品,我们用自己的力量承受了压力和风险。如果成功了,国家可以沿用;如果失败了,国家没有损失。

  “但是另一方面,由于我们做得比较超前,风险也很大,社会上很难认可我们,如果成功了,人们会说,哦,这是对的;还没成功的时候,有些做法会产生非议。所以只能超前半步,不能超前一步,否则非常危险。”

  可刘永行又是一个极具进取心的企业家。

  熟悉他的人说,刘永行没有不良嗜好,或者说他根本就没有嗜好——除了不断看书和工作。

  刘走路时有些踉跄,他的右腿有些问题,那是创业时候他们把自行车卖掉,走路走得太多把膝关节磨坏的后遗症。1999年他进行过一次手术,不是很成功。本来去年要做第二次手术的,但工作太忙,一直拖着。

  “对于企业家来说,发展是永恒的课题。持续发展的能力究竟有多大?我们个人的能力有多大?我们在社会允许范围内能做多大的事情?如何把员工的潜能最大地释放?”刘永行对这些命题充满好奇,这支撑着他的激情。

  他选择等待的唯一理由是,需要一个成熟的时机——在此之前,刘坚持他专业化发展的商业理念。

  “我们1995年提出了跨世纪发展规划,计划分两步,第一步是2000年的时候在中国建100个饲料厂,现在东方希望有70多个,整个希望集团有120个左右,已经超出了计划。

  “第二个计划是再用10年的时间,把它发展成1000万吨的产能。现在我们是全世界排名第10的饲料企业,那时就是世界最大。”

  刘永行说,前一个计划,当时希望集团打算用10年的时间来执行,“在这个漫长的10年里,我们的资金会过剩,我们的人才会培育起来。我们怎么发展?”

  1995年的时候,刘氏兄弟提出了跨行业发展的思路,并在1996的时候,把它明确化了,“因为我们那时已经感觉2000年建100个工厂的计划可以提前实现”。

  “停止发展就是资本家,不是企业家了。”——虽然刘这次下定了决心,但到真正迈出那个半步,已是6年之后。

  二、锁定赖氨酸

  未来几年饲料业沉淀的资金,是刘跨出老本行的最初动力。与很多轻工、消费品出身的民企一样,他们都遇到了资金过剩,而再投入老产业边际效应递减的问题。温州资本大量流向房地产市场就是一个典型迹象。

  但刘永行不选择房地产,他甚至连办公楼都没有修建,至今还在浦东商城路一栋租来的、略显简陋的石油大楼办公,而且仅租了一层楼面。

  往哪里去?一开始,刘永行首先想到的还是专业化的路径——那自然是打通饲料本身的产业链。这也就意味着两个可能的方向,一个向上一个向下。

  饲料业的下游是养殖业或是食品产业。

  “食品产业和我们不同,它是市场营销型的,我们不够专业化。这不是我们的特长,我们的特长是生产,最高效率地生产,所以我希望做生产型的企业。”刘给自己的定位是,“做生产型的企业家。”

  至于养殖业,1996年东方希望做了一些往下游延伸的试探性试验,比如建了一个小型养殖厂。

  这又是刘永行贯常的手法,进入一个领域前,必须先进入小投入的实验。结果证明,刘的审慎是有道理的。

  “投入了几百万不是很成功。农业不适合工业化,所以养殖业的试验进行了两年之后停了下来,由此我们确定,不走下游。”

  剩下的就是往上游拓展,在饲料的原料中找机会。

  “但是我也不准备花大力气发展玉米等农产品。因为它和饲料的相关度只有

  40%,我希望找一些相关度大的产业。”

  刘永行曾想到过榨油业——把油卖掉,把豆粕留做饲料的原料。“但是榨油业需要的流动资金量太大,我们准备做,但要放迟一点。因为做的话就要做大型的,很大型的。”刘测算过,一个大型榨油厂一年可能要占用流动资金10个亿左右,他还不想把资金放在这个方面。

  “我们一直在研究,看准时机,榨油这个行业我们一定还会进入,因为榨油从产出来看有60%到70%是饲料,30%到40%是油,这个行业相关度比较高,但是我还是想找一个相关度更高的——接近100%的。”

  1995、1996年,东方希望终于锁定了赖氨酸。

  这是饲料的一种添加剂,在饲料平均利润急速下滑的这几年里,这种主要依赖进口的原料价值持续攀升,比如2003年初,每吨赖氨酸是23000元,到了11月,赖氨酸价格竟摸高到46500元!

  希望原来的赖氨酸来自一家韩国公司,“但要价很高,所以我就觉得我们要走自己研究的道路”。

  这是一个技术门槛很高的项目,“举个例子,法国的巴斯夫曾想进入赖氨酸行业,进入不了,就是因为技术上的问题。”于是东方希望在1996年成立了自己的研究所,“我聘请了一个朋友,我们做了大量的前期研究,在试验室研究了2年多的时间,然后在北京买下了一个厂,培训了100多个工人,技术已经过关了。”

  资金是另一个大问题——1996年亚洲经济危机的时候,国际金融机构曾花6.5亿美元买下了韩国一家赖氨酸工厂,“像这样大的投资,我们投不起。”

  但这一次,刘永行不打算放弃。

  “因为我们已经有了下游的一个遍布全国的网,我们本身就要建立一个庞大的饲料产业,自己就有很大的需求。不需要出去寻找市场——我们就是市场!”

  对刘而言,接下来的问题便是“考虑能不能把这个成本降下来?中国具不具备这个优势?”

  通过研究,刘找到了几个关键的数据:一、生产1吨赖氨酸需要4吨玉米,玉米渣又是饲料,这和饲料100%相关;二、生产1吨赖氨酸需要2400千瓦时电,是高耗能的产业,电价的高低成了决定赖氨酸成本的关键,同时生产还需要大量的蒸汽,蒸汽的成本也是赖氨酸竞争力的重要砝码;三、投资成本,如果在中国能把国际上1美元做到的事转化为用1元人民币就能做到,那么东方希望的竞争力也就足够强。

  刘进一步的考虑是,生产需要玉米,那就把厂址选在玉米的产地——北方;生产需要电,那就自己来发电,把厂址选到既产玉米又产煤的地方——包头。

  2003年,东方希望包头生物工程公司开始建设国内最大的赖氨酸生产基地,其一期工程产能为2万吨,今年3月已经动工,“本打算年底投产,由于报批的问题,最迟推迟到明年投产”。

  2万吨的赖氨酸厂建成以后,刘永行打算把它发展成为10万吨或是20万吨,这将是全世界最大、竞争力最强的赖氨酸厂。

  同时,刘决心上马电力项目,“热能发电的废气、蒸气能用来生产赖氨酸,进一步降低成本。能源可以两次利用,国家也提倡。”

  “我算了一笔账,不得了,使用这种体系成本要降低20%~30%。”刘永行憨厚地笑了起来,“我就觉得我们饲料延伸的发展找到了框架,这是一条路。”

  三、进军铝电

  但这仍不足够。

  “我们考虑到要专门要为生产赖氨酸而建热电厂的话,这个热电厂效率太低,我们建大的热电厂的话效率会比较高,但前些年,大的热电厂卖电是个难题。”

  刘永行想到的还是那个最直接的招数——自己成为自己的市场!

  “我们需要一个新产品来消耗多余的电,这是一方面的考虑。从另一个方面思考,我们如果只做饲料的话,这个产业还是比较小。”显然,这个行业离刘永行致力成为工业家的理想越来越有距离了。

  至此,刘永行开始认真思考跨出饲料业,发展第二主业。

  多元化,这对一贯坚持专业化的刘永行来说,是个不小的挑战。

  于是,刘永行又开始琢磨自己的优劣势。“我们分析了一下企业自身的特点,我们适合做生产型的企业,大规模、高效率型的生产企业——这就是重工业。”

  1996年,刘开始在全国范围对重工业进行考察,从石油、汽车、钢铁、化工,到轮胎、造纸等等。终于有一次,刘来到了山西关铝。

  “那个时候它还是一个很小的铝厂,还没有上市。我发现这是一个高耗能的工厂,要消耗14000度电。”刘发现,这是个大工业,而且当时中国非常紧缺,大量倚赖进口。

  “这就是我们发展的方向。用电和用蒸汽生产赖氨酸的同时,我可以将多余的电来生产铝。”刘永行说,“我开始把注意力集中在铝上。”

  当时的铝工业非常落后,污染非常严重,刘不想建那样一个落后的工厂。于是,他又开始埋头行业分析、技术研究、筹备积累资金……

  结果,从决定跨出饲料业到锁定赖氨酸,再到进军铝电——“前后这么一研究,就是6年了。”

  为什么要准备6年?

  刘说,“因为我们在20多年的发展过程中不像其他企业是爆发型的,我们是一步一步成长起来的。我们知道资金的困难、政策的调整改变是需要时间的。所以对于现在的宏观调控我们也理解,也是一个发展过程中的政策,我们应该接受,去适应它,不能去对抗,甚至不用抱怨,因为那没有用。”

  更重要的是,这时的刘永行已经看到,民营企业走向重型化是一个必然。

  “一个原因是民营企业的发展积累到了可以走向重型化的时候,第二个原因是重型化需要民营企业去产生竞争力强的企业,第三个是加入WTO,我们不做的话,重工业要给外国人拿去,就像汽车一样。大众在中国投资额不到全球的10%,但它70%的利润在中国。如果我们民营企业进去得早的话,可以培养自己的竞争力,将来可以和跨国公司竞争。”

  6年后,刘永行终于行动起来。

  他还是从实验开始,“重工业动辄几十亿,一定是先用小投资实验,再搞大投资。我们通过这样来规避风险”。

  由于东方希望在聊城建有一个饲料厂,当地政府有一次便把信发铝业推荐给了刘永行,结果它成了聊城的第一个光彩项目。

  开始刘并不打算在那里建铝厂,因为那里的煤太贵,发电不合算。但是,刘发现,他们的投资速度、发展理念和他非常接近,而且他们有自己的工程队、自己的车工,能将成本降到最低。

  “我想这是个机会,再加上他们又懂电又懂铝,我觉得这虽然不是最好的投资地,但是是一个次好的投资地。我就想做个试验,就决定投资15亿建一个15万吨的铝电一体化工厂,因为这个工程比较小,在宏观调控之前就建起来了。”

  如今,信发生产出来的第一块铝碇,就放在东方希望的会议室里。

  而更大的战役已在包头打响,东方希望的包头稀铝、三门峡铝业、包头生物工程公司,以及作为连接这两条产业链的 瓦的火电项目,都已经进入建设周期。

  四、体验轮回

  民企重型化的想象力被点燃后,还需要实力去兑现。

  真正踏出这一步后,刘永行发现,迎接他的是一次轮回式的体验。

  “(眼下的困难)和我们民企的诞生是一样的,有时间的问题,有技术的问题,有环境的问题,有政策的问题。是比较困难,但是还是要去做啊。”

  尽管刘说,这些都在他们意料之中,但他承认“我们考虑了最顺利、中等的和最困难的三种状况。现在的情况和我们预料的最困难的状况差不多”。

  首先是资金的压力,重工业的资金吞吐量蔚为壮观。刘永行的山东信发希望铝业、东方希望包头稀铝、三门峡铝业、包头生物工程公司四个项目,便有180亿的胃口——按照投资比例,东方希望未来几年总计需投入150亿左右。

  刘永行踌躇良久,决定放弃自己一些习惯了的商业手法。

  为此,他甚至开始重视财务技巧。刘永行透露,他在2001年开始了适当负债,“完全是策略性的,当时还不需要体外的资金,支付利息,只是为了建立信用。”最终,这为他赢得了大致30亿的银行授信贷款额度。

  同时,刘在山东信发希望铝业的16万吨电解铝,和三门峡铝业的105万吨氧化铝项目上,放弃了过去一贯的全资持有方式,而是吸引了更多的投资主体。可他还是坚持持有51%——这是他的底线。

  困难在这轮宏观调控中被继续放大。首先是铝被列入了过热行业,接着银行抽紧了贷款。刘的三门峡等项目也不“我们不是盲目的投资,我们研究了6年,我们的规划分成一步、两步、三步、四步上,如果顺利的话,我们一步一步进行,如果遇到困难我们就停得下来”。刘相信,自己的稳健可以化解这次宏观调控带来的危机。

  “如果说你本身很努力,自身做得非常好,从长远来看整个国家会接受。如果你有一个方面做得不好,就很危险,如果你有两三个方面做得不好,就是死路一条。”刘沉默了一会儿,“我们会各方面都尽可能做到国内最好。”



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