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主持人：谢谢魏新先生以实践经验和大家分享了对中国企业来说能否主导产业链是未来成长壮大的关键点。下面，有请长江商学院院长项兵先生作主题发言，他演讲的题目是“管理‘四段’论和新洋务”。
项兵：大家早上好，今天非常高兴也非常荣幸有这个机会参加万科20周年的喜庆活动。这20多年来，中国企业的成长历程确实不容易，我们确实取得了很大的成就，刚才听几位的报告，我学到了很多的东西。长江商学院历史很短，我84年本科毕业，84年学了两年的MBA，86年真正到柏林大学，中国经济如日中天的时候，我念了博士然后做研究，最后是讨论国际转专制的时候，94、95、96、97通过培训的手段和经历和跨国公司接触比较多。96年开始和典型的国企、民企接触，有机会和中国顶级的企业家交流和学习，也可以说我是学习型的人。
我最关心的问题之一是中国的企业，中国凭什么能成为强国？不过，万变不离其宗。今天这个喜庆的日子，包括这个选题，真的很及时。我们组成一个团队，来研究这个问题，包括企业和企业的竞争，如果实现链条和链条的竞争，包括中国企业如何能够在没有核心技术、没有强大国际品牌的基础上，如何有效地在其他的新兴市场和主流市场现在进行有效的竞争。刚才刘总也好，或者包括李冬升先生的实践，在其他的新兴市场的竞争有些优势，越南市场多多少少落后一些，到主流市场有一个完全不同的游戏，真正在非主流的行业，可以做到比较优秀，这是全世界最好的。非主流项目，偏门的项目，奥林匹克项目，不能因为有了这一点就沾沾自喜，一个国家的强大，必须要靠面临突破，必须要在主流行业有一席之地，我们才有可能强大。
管理“四段”的产生真正的思考是80年代末、90年代初，有一个非常不太成熟的变化来总结一下企业的思考，我把企业成熟的阶段分成四个段位，从一段到二段是经常谈的公司治理问题，我老觉得得像张瑞敏这样的企业家，确实是国家非常稀缺的，如果海尔真的是一个纯粹的国有企业，在制度上保证不了，张瑞敏的接班人，有没有这样一个敬业精神把企业做好，一个企业花30年做好，同样的企业，制度问题解决不好，将永远是一个定时炸弹。如果国营企业在体制上不做这么大的改制，我们的企业永远是一个定时炸弹。
管理的问题，我今天没有足够的时间和大家展开讲。但是我要强调的一点是中国的企业为什么会出问题？主要是管理流程的缺失，除了制度体制的问题，国有企业也是如此，中国的企业怎么办？值得我们考虑，但不同的企业，在不同的战略上，比如华为请了IBM做，然后一步一步做下去，如果一个企业没有坚实的流程，就没有辉煌的今天。很好了管理，TCL收购阿尔卡特的手机，除了核心技术和研发能力，非常重要的一点就是阿尔卡特留下了N年的流程，这不是中国企业通过五年就可以练出来的，非常非常的难，不同的企业怎么做，但是这一槛必须过。华为是没有办法的办法，华为不可能收购爱立信，不可能收购摩托罗拉，不可能收购诺基亚，请IBM打一下流程的基础，如何解决这个问题，这是我们要考虑的。
包括刚才谈到企业家的保护问题，多少环境，我们资本市场是不是有影响，中国要不要建主板市场，创业板可以考虑，为什么中国要考虑创办自己的资本市场，你认为十年、二十年的时间，你可以把这个资本市场治理好吗？美国用了多少年，英国用了多少年，中国移动和中国联通为什么要在中国上市？国际竞争留下这么短的时间，给出这么年给你治理一个市场，如果我今天讲的管理“四段”的理念就是新的视野，从全球的眼光来看，中国资源如何有效地配置。围棋一段和围棋二段解决公司的问题、管理团队问题，国际化经验问题，在新兴市场和成熟市场的竞争的经验问题，这是一系列资本市场的有效性的问题，中国企业能不能做人尽其才，吸引和留住中国的优秀的人才。几乎所有的国家都是搞私有化、搞市场经济化，现在不要强调什么是市场经济，什么是私有化的问题，这是在中国过去的问题。这是围棋二段到围棋三段的问题，这么多华优化加上世界市场的国家，为什么绝大多数国家不是强国？有N个原因。美国的技术和管理创新，美国的资本市场和美国企业的理财能力，有一批这么优秀的企业，就是比你做得好。所以，世界500强发布会的时候，我作了一个演讲，几个朋友问我你认为你心目中的世界级企业是什么？我说除了销售收入最大的一块，至少两个以上的行业，第一在主流市场你的品牌是不是占重大份额，第二你是不是可以给你员工平均工资一年3万美元，还可以挣到税后利润3到4亿美金。必须要承认我们差的很远。
回到这儿，一个国家的成长还必须有这样一批企业，这批企业在管理上必须有它的镇山之宝，中国企业镇山之宝在什么地方。在座所有的老总，包括刘总，包括李冬升，我们凭什么能做下去，有一个道理，在全球竞争当中，无论怎么分工，五年以后，我们的死期可能也到了，非常残酷的现实，这是围棋二段到围棋三段的问题，你的镇山之宝是什么，我的故事是讲给中国企业听，我们可以讲三星听，我可以讲世界500强的CEO听。围棋三段到四段解决什么问题，这是三星现在考虑的问题，这是BAE考虑的问题，他们考虑在将来五年到十年之中，他们可能是现有我们观察到的资源最后的企业。
三大战略，六大流程，但是非常重要的一点，在全球化的今天，我说没有一个民族在所有方面都是最优秀的，因为我们不可能在流程方面是NO.1，我和中国企业说，仅仅靠一个国家的聪明才智来对抗全球，那就等死，仅仅靠我们沈阳的聪明才智来振兴东北，你就等死，只有靠全球人的聪明才智，将来成为世界级的企业，你必须做到全球的人才为我所用，全球的顶级人才为我所用。我们仅仅把中国13亿人口聪明才智发挥出来，在过去分割的情况之下有可能做全球第一，但是在全球的今天，现在像奥林匹克比赛的时候，这是不够的。视野非常之重要，只有全球的视野，我们才有可能炼就全球整合资源的能力，现在争议比较大的国企改革的问题，我一直是民企身份，我和郎教授的观点确实相似，首先我说一个学校没有观点，长江商学院也没有观点，北大没有观点，斯坦福也没有观点，长江商学院也好，斯坦福也是一个教育结构，所有的观点都是教授，如果这一点都理解不了，没有办法谈思想，没有办法谈真正的教育的机构，更没有办法谈中国的强大。一个国家的强大和思想的强大比任何东西都要重要。如果观点是教授，我们必须让不同思想的教授表达出来，即使是错误的也必须表达出来。我们学术六年的训练，最核心的一条就是如何学会意见不一致，同时还可以和意见不一致的人是很好的朋友，我和郎平是很好的私人朋友，都没有任何问题。长江商学院必须有不同的观点，中国要强大必须有不同的观点。正确与错误，由你们去判断。
有人问郎教授你的观点是不是代表长江商学院，我说没有一个人可以代表长江商学院，北大没有观点，长江商学院没有观点，只有差异才有可能产生更细、更好的观点，一个教授一个观点，一个教授可以有三个观点。跨国构思考虑三段到四段的问题，而我们国内企业绝大部分是在一段到两段之间，我们还要讨论国企如何转制，民企流程怎么办，国际化经验怎么办，我们的发展是跨越式的发展。在奥运会上，中国人的跆拳道在全球上是起步比较晚的，难道说在奥运会的赛场上，专门为中国人制定一个中晚期起步的跆拳道赛场么？没有这一说，竞争对手不会因为你起步晚给你都留十年、多留二十年，这不要和我讲，和竞争对手讲。
中国的环境确实在某些方面不太理想。我说刘永行先生讲的一点我特别赞成，你不要想跟环境对抗，你要发展，必须要适应环境，不要抱怨，抱怨没有用途，必须适应，不能找借口，要找借口，日本和韩国都应该是最落后的国家之一。N个国家、N个企业都会N个借口，这样不行，因为太善于找借口。中国的潜力无可置疑，但是这个潜力能不能为中国企业所用，或者这个国家能不能成为一个强大的国家，没有一个国家能靠民族企业的强大成为世界强国的。过去二十年的改革开放主要是消费品，将来十年之中巨大的增长机会会来自于另外一个服务业。二十年改革开放的时候，大家机会都是平等的，尽管有得龙企业会出现这样那样的问题，但是到目前为止还是国营企业管制，独垄天下，这个行业魅力在于第一没有放松管制。从电信到金融到媒体到教育到博彩，就看电信行业的电话，五年以前就是一个中国电信，看电信业的发展，中国政府如果放松一个行业，会给中国带来爆炸式的增长，中国经济的增长可以不靠积极的财政政策来推动，放松管制几个行业就可以推动经济增长，至少可以尝试一下。但是国际竞争给中国企业留下挑战，跨国公司在中国投入越大，跨国公司对中国的关注越来越多。所以，我们的挑战确实是很大的，刚才魏总也谈到，中国的制造业都放在中间，没有核心技术，没有研发能力，没有国际品牌，没有国际渠道，我们只是加工，而加工是不赚钱的，全球的加工都是不赚钱的。所以，中国制造业占的空间一定不是很大的。
第一时间比较短，第二我们的制造业真正处于一个比较被动的地位，核心技术、研发能力，加上品牌和渠道，所以二十年以前巴西跟如日中天跟我们差不多，我们凭什么能成为世界强国，我们凭什么能追平世界级的企业。我甚至讲到，如果美国的企业能在全球的人才为我所用，在美国用的中国人才比中国用的中国人才更棒的时候，即使有了核心技术，即使有了流程，又能怎么办。如果美国全球人才为我所用的体制能够继续保持下，美国能够变得更强，我们必须静下来，我们凭什么去竞争？
出路在什么地方，一定要全球的视野，当今的竞争不是上海和北京的竞争，当今的竞争是链条跟链条的竞争，我今天又多了一个案例，所以我今天会把刘永行的案例整理起来，企业的竞争和企业的竞争，真正高端的竞争是链条和链条的竞争。无论怎么讲，产权整合不整合，但是当今世界的竞争是链条和链条之间的竞争，不是企业和企业的竞争。一定要有全球的视野，全球的资源为我所用，你会发现有可能带来一些新的思维，包括中国要发展自己主板市场要考虑新的思维。另外，一定要有这个勇气，比如核心技术。派一拨两千个中国留学生到意大利学习汽车设计，你认为学习五年，你认为我们设计的汽车能全面超过意大利吗，我们点可以突破，但是面突破是不可能的，面上超越是中国强大和希望所在。我认为中国人做研发在面上来讲我们做不过世界最棒的人，有的时候我们要放弃独立自主、自力更生的思维，第一我们缺钱，更为重要的不是钱，是国际的势力，是研发的流程，是研发的很好的沉淀，是研发的队伍，要比技术重要得得多。这个东西又不是一年、两年、三年就可以培养出来的，包括锲而不舍的精神，要钱我们不一定有钱，即使有了钱，技术、流程、文化产业、敬业精神，我们和世界最大的强国都是有差距的，在很多行业我们要放弃独立自主、自力更生，不可能有希望。怎么办？要我们的思维方式要超过以强制强，我们最大的优势我们订单大，这个订单是我们最大的一块，我们的发电设备一年采购量800亿人民币，这么大的订单，为什么我们要按WTO规则其分摊，为什么不可以收购一个国外的核心技术研发能力的企业，把这个单装在中国控股企业上去竞争，为什么要一分为三，不是所有的企业都能做到，这个核心不是合资等死，收购了一个排行第三、第四、第五、第六的企业，然后把中国的单装进去，可以复制成第二、第三，千万不要选择一个国营企业把一个单装进去就能造就一个一流的企业。一定要进入以强制强，不要去想以中国人的力量去和某一个东西抗衡，一定要想全球的力量。思路不是等死的合资，合资的结果，中国尽管落后十年、二十年，但是毕竟有，市场研发能力以九段制九段是新洋务的核心，新洋务真正的核心是我们的订单。在有条件的行业里，中国的订单在全球订单之中有相当大的优势，我们优秀企业至少可以考虑这个战法，来解决核心技术的问题。核心技术很重要的就是研发能力，研究能力是一套东西，否则是不成长的。美国的优势是太明显了，我有人才、资本的优势，即使等你三年，美国照样可以超过我们。美国有人才优势、资本优势、流程优势、管理优势，追不上你吗。再生能力，你什么都没有，只有再生能力，这又是面上的突破，而且再生能力一定要超越独立自主、自力更生，一定要嫁接，风险毋庸置疑是很大的。没有万无一失的策略。即使实施了新洋务的战略，风险也是非常大的。新洋务实施高端人才整合，比如中法文化如何整合。整合人才难度最大是文化，最难吸引的是高端人才，而高端人才仅仅靠收买是不够的，所以我们长江商学院希望把道和道的整合，我们希望商学院的模式重新拓展，道和道整合。两个月以前，我在中国的MBA论坛讲过，我接触过中国很多企业家，对毛泽东主席非常地崇拜，对孔老夫子也非常地崇拜，我说仅仅靠孔老夫子和毛泽东思想，这两个思想都不是目前主流思想，要我们CEO的知识结构必须重新写过，我们必须了解文艺复兴，我们才有可能做到世界顶级的企业，全球人才才能为我所用。为了应对下一代的挑战，我们CEO的结构有可能要做出重大的调整，所以我们在座的CEO必须与时俱进，否则会被另一代的代替。
我还是比较有信心，因为我们孔老夫子“君子和而不同”，有这个胸怀，有这个大气。王石也谈到大气，我们凤凰的刘总也谈到大气，大气非常重要，我在长江商学院强调了N次，只有大气才能吸引到真正的人才，必须做到这个。大气加上真正理解道和道的结合，真正做到心灵和心灵的沟通。要做到一点，我们有很多工作要做，所以有很多事情需要我们商学院这个群体和企业家这个群体共同携手，来有效地解决这些问题，使得我们中国的企业能更好地面对将来的挑战。
另外一个非常有意思的方面，从五四运动到文化大革命的思想解放，我们应该对将来非常有信心，我们一定不要盲目，中国凭什么能成为一个强国，我们凭什么能成为世界级？谢谢大家！
