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主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，大家下午好，再次欢迎光临中国企业20年论坛，今天上午在这里几位尊贵的嘉宾分别做了精彩而又独到的主题演讲，今天下午我们进行的专题论坛时段，今天第一场专题论坛是地产未来——战略思维与管理前瞻，首先请出我们的两位主持嘉宾，他们是万通实业集团董事长冯仑先生，《中国企业家》杂志社总编辑牛文文先生。此外，参与此次专题论坛讨论的嘉宾有万科企业股份有限公司总经理郁亮先生，北京市华远集团总裁任志强先生，SOHO（中国）有限公司董事长潘石屹先生，招商局地产控股股份有限公司董事总经理林少斌先生。
牛文文：各位嘉宾大家下午好，《中国企业家》20年的论坛下午的两场专题讨论现在开始第一场，我们这场主题大家已经看到了，叫地产未来——战略思维与管理前瞻。刚才主持人已经介绍了我们今天参与论坛的嘉宾，我就不介绍了。刚才在贵宾室里大家都在聊天，上午都是我们20年，中国改革开放二十年以来，代表最优秀企业的领导人，给我们做了一些专题演讲，下面我们进行讨论。对于地产这个行业，可能很多在座的企业家都比较熟悉，这个行业是非常奇特的行业，尽管说中国地产十年、十几年，但是这个行业有十几年，大家看到这些企业很多都是先有企业后做地产，中国富豪榜上地产行业特别多。
我们在讨论管理二十年和企业管理二十年的，我们必然会谈到地产行业，我们谈到地产未来的时候，我们必然会谈到过去的十几年、二十年，我们今天很荣幸跟地产界的的专家冯仑先生来一同主持这段时间的论坛。
冯仑：今天一开始因为讨论的是地产未来二十年，讨论地产未来二十年的事儿，大概都是战略事情，请在座的几位说一下你们公司的战略。
任志强：一句话少了点，不让我多说是吧。我们也20年了，我们因为是国有企业，所以我们最主要是要让企业的发展战略适应环境背景。什么样的环境背景就有什么样的战略。
冯仑：这是向公家靠拢。
任志强：让你公有化的时候，你就完全公有化，让你私有化的时候，你就完全私有化。八十年代时候要想成为一个地产公司，我们是从85年开始发展的，当时我们觉得当时的主流是金融和公有，国有企业的开发公司才能战略整个城市，十年以后的情况就发生变化，所以你得适应环境什么背景，这样才有可能让企业战略地发展，如果你超过这个环境背景，你就没有办法发展。
林少斌：招商也要十年，万科也要十年，万科现在比我们做得大，我觉得我们未来二十年应该思考怎么样超常规发展，要保证跟在后面，跟的上，希望把青春期缩短。有的企业活了一百年，不见得比活十年的活的好，我在后面去追赶的话是没有问题的，要考虑如何超越。要有个目标来超越。
郁亮：我觉得战略这个词已经被用烂了，我不愿意用战略这个词，我更愿意做未来十年的中长期规划，我觉得更合适一些，用一句话表达，万科在未来十年、二十年我们将继续领跑中国地产产业。如果是这样的话，我觉得谦让也是没有必要的。
潘石屹：我们的战略就是跟着跑。我们一直有一个同样的困惑，就是我不知道战略是什么。前两年有华尔街的投资银行非要问我们的战略是什么？给我讲了一大堆，当我在卫生间方便的时候，看到我们打卫生的阿姨，我一想到阿姨擦地，怎么擦，擦过来，擦过去，擦地也有战略。到现在为止我还不知道战略是什么，我们的公司是一个很年轻的公司，希望跟着万科一起往前跑，盖更好的房子。尤其是少一点领导的批评。
冯仑：这个话题其实很有意思，如果这个公司长了以后，如果有了十年、二十年以后，有两种情况，一种就是回过头来总结经验、教训，来奖励先进、提拔青年人，这是一种姿态。另外一种姿态，继续领跑，再往前看。我想在座的开会人大部分都不到20年的企业，所以看着20年的企业就想往前看，因为往前看就牵扯到一个战略问题。我想曾鸣教授专门跟战略为伍，今天就请曾鸣先生讲，因为他要讲大家就会觉得这个东西不一定能听懂。昨天我跟小潘做一个网上的活动，举过一个例子什么叫做战略，就是“天上人间”里面在干什么，所有的妇女都知道，但是大多数的妇女都不会进去，因为她有一个信仰，所以我不进去，我就以这个为活法，这种活法最后就变成了战略，也就信念决定了行为，行为预示着方向。所以，战略的差异实际上是对现实生活的判断的信念和价值观开始。在座的企业都是相当优秀，而且在中国地产方面能够昭示未来的一些企业，接下来的时间自由谈比较好，我想限制一下，每个人都可以随便发言，谁爱怎么说就怎么说，总之往未来的说，别往回说。谁说的好，谁说的不好，最后留一些时间，让大家认为说得好的人，我们下次给他多讲，如果说的不好的人，我们下次给他缩短时间。现在请大家愿意说什么就说什么，但是不要就说一个方面。
郁亮：冯仑给我安排的题目是谈未来，如果谈未来，正好万科这段时间在研究我的未来发展规划方面的问题，研究下来，中国地产行业是粗放时代，包括万科战略都是粗放型的增长。为什么这么说呢？第一，我们看到这个行业赚钱比较容易，赚钱为什么比较容易呢？我们富豪榜里面100个富豪里面有32个跟地产有关系。
冯仑：但是有一本书叫问题富豪，问题官员100个有70个跟地产有关。
郁亮：说明大家对这个行业都有兴趣，我们这个行业过去是关系更重要。连海外的经理都问我们跟当地政府的关系如何，关系好就可以拿到地，关系不好就拿不到多少地。另外，因为粗放经营了，不用下狠工夫也能赚到钱，有的是赚低价的钱。第三，这个行业很多发展是第一位的，跑马圈地是第一要素的，这些客观和主观的因素使得我们行业在粗放阶段。
如果未来还是粗放阶段就会出问题，现在环境的已经进入市场化的起点，我把它比作1996年的时候中国彩电行业，1996年中国彩电行业进入转折点，从那个时候中国彩电行业进入完全市场竞争的市场阶段。二十年后彩电，82年以来，中国彩电行业突飞猛进进步，当然还有一个方面相同，1990年彩电行业最不受尊重的行业，维修的都是黑心钱。另外，我要提醒的是，在当年彩电行业里面每个省除了西藏之外都有生产厂家扶持的，但是在8年之后，这些扶持厂家没有一个活到现在。既然是我们大家都来到市场化起点的话，我想无论发展的大和小，其实我们都在同一起跑线上，能不能领跑未来的话，在于你现在能不能建立面向未来竞争优势。而我们觉得面向未来的竞争优势只有一个，在完全市场化的竞争阶段，只有一个具备持续竞争能力，就是对客户的把握能力，谁能更好地把握客户，谁就能赢得未来。这就是我们重要的责任。
任志强：小潘先说不知道是什么战略，战略是一个企业管理者想怎么干，你这个企业的战略大部分就是那个企业的主要管理者，比如万科王石想干什么，我们这些人可能比小潘大一些，我们从小接受的教育，第一种教育就是毛泽东思想战略，以天下为已任，全天下都我干。如果人人都想以天下为已任，这个世界就乱了。我们文化大革命的时候，一种是以天下为已任，整个天下都是我的，我说的算。另外一种，乌托邦的战略是我只在局部创造一个未来，我这个人属于局部创造未来的，所以我们的战略我不管别人活的好不好，我们只要比别人活的好就行。怎么能让这个局部活的更好？在开这个会之前，王石在休息的时候也跟我们谈了半天，深圳有两大特征，一个特征就是海口占一半，是背景允许这个企业发展到这样。计划外全民素质，那个时候我们怎么体会改革，就是怎么样去钻政府政策的空子，我们理解改革就是要原来的制度都推翻，但是你又不能一下子推翻，先找一个有漏洞的地方，先推翻一点一点，慢慢把整个制度推翻。不流血的过程，制度变了就是改革。我们提出制度背景要让这个企业的发展能钻政府的空子，或者叫政策的空子，寻找一个缝隙去做一个别人不能做的事情，这个企业就有比别人更多的优势去到市场去发展。如果中国不改革，那你连空子都没有，有了空子，市场才能发展，市场正因为有了改革，才能钻空子如果成功了，你可能由钻空子创造一些经验。比如我们到华尔街上市，证监会要求我们必须有证监会批准，最后打了擦边球，如果完全按政策办，你可能就做不到。这两种对比环境下，我们寻找一个制度环境让企业有一个发展增值的余地。最近一段国有资产的改革也好，还是有一些经济学家评判也好，即使没有这一轮的改革，恰恰是从完全国有化转变成局部的非国有化或者大部分非国有化，这个企业战略才有可能生存下来。因此国有企业的背景条件下，我们更多地做得是如何克服制度的约束去寻找一个生存的余地，然后说我比别人发展的更快、活的比别人更好。
冯仑：你总是把你的事把你的出生联系起来，现在得与时俱进。
潘石屹：大家都谈未来，我今天早上是7点钟起床，洗完脸以后到电脑上一搜寻，大概有十几篇，题目是建设部不点名批评潘石屹，吓我一跳，我赶紧跟任总打电话，我说你问问我到底犯了什么错误，然后我又匆忙去参加一个人的追悼会。我和任总一起去的，我老老实实在后面排队，回来我一看我的秘书给我定的10月1日到澳大利亚的飞机票，我想起我的一个朋友，经济学家杨小凯，三年前和我一起吃完饭，聊了一堆经济学，然后邀请我们去澳大利亚，可是几个月前他已经去世了，10月1日，我如果去的话，这个约会成为一个永远完不成的会。大家在谈未来，是在谈当下，谈今天，我们公司销售的是销售今年的每一套房子，建好今年的每一套房子。
林少斌：思考一个企业长期的发展，对管理者来说是特别重要的。想二十年后的事情确实想不清楚。我们现在每年做五年规划，我们国家五年规划一五、二五、三五，五年之后再订一个新的，我们现在采取一个每年做五年规划，每年做一遍，就把去年做的五年规划拿来看看，然后五年内的事情想清楚，我觉得好象也就不错了。我是一个职业的经理人，就是要把五年的事情办好，像潘总说的把今年的房子盖好、卖好。
我刚才提到一百年的企业未必比十年做得好，招商局130多年了，当招商局这个企业现在规模也不大，整个集团也不大，招商房地产这一块也不大，但是年头都不短，所以在思考为什么企业很长时间，但是很多企业都倒闭了，活到今天也觉得活的不错，珍惜每一天。前一段，我看到一篇文章，不知道是哪个报纸，就是“二十年的公司表面的辉煌”，讲了中国一系列有二十年历史的公司，现在的辉煌看起来根基不够，二十年后又会怎么样，分析了种种情况，我觉得那篇文章也写的非常好。这次万科走过二十年能够做到今天这么成功，刚才任总讲到制度的问题，我觉得万科从一开始体制和机制是比较好的。我们现在还有很多企业还说现代企业制度还不知道怎么建立，做独立董事行不行，在万科里面早就没有这些问题。而且万科开始做了所有的土地、所有的项目都是从市场上开始做的，你们第一块地就是深圳第一次土地拍卖的地，然后开始做房地产，那时候我也参加那个拍卖活动，现在想起来还记忆犹新的事情。觉得时间过的飞快，没有靠政府的背景，没有靠一些垄断资源，一步一步走下来。现在去想想万科的发展，当然他有王石能够带动一帮职业经理人。刚才郁亮说这是一个粗放年代，我觉得这个年代也特别重要，万科有这样一种表现，我觉得要去发展的话，整个制度方面的安排或者其他体制上的问题、机制上的问题是不用争论的问题。
如何做得最好？我是觉得刚才郁亮讲到怎么样能够把客户给把握住，我理解市场能把握住，关键是市场要把握住。最近招商局集团给我们邀请，说招商局时间太长了，老是发展很慢，所以老板跟我说你有没有超常规发展的模式，能够发展快一点，现在太慢了。后来我们看奥运会刘翔跨栏，是三步一跨，我看约翰逊是两步一跨，一下子就踏到了跨栏上了摔倒了，所以跑太快也并不是一个好事。所以我们这个问题现在对我们很困扰。现在万科跟美国公司对上标，比一比人家怎么弄，我们怎么弄，我们最近也在找一家对一对，总之要好好想一想。
