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20 世纪80年代初期，中 国在政府的推动下开始了向商品经济的转 型，国有企业的权力开始下放，民营企业重新得到发展。在市场没有充分发育的基础上，中国企业缺乏进一步扩张的外部环境。
到了80年代中后期，消费市场在松绑中逐渐萌芽。整个宏观供求处于短缺经济时代，市场上留有很多的空白点，巨大的市场空白留给企业的是一夜暴富式的机会主义心态。早期成功的企业在井喷一样的市场机会面前四处出击。比如万科，其1984年以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，主营业务为办公设备、视频器材的进口销售，此后陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，沿着综合商社的模式，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。到20世纪90年代初期，万科发展到“四大支柱”，十余个部门，每个部门经营的商品种类多达十多个，成为中国企业多元化的先驱。然而，多元化的扩张为万科如何有效分配管理资源、资金资源留下巨大的难题，也成为以后万科立志“万而归一”，专注于房地产业埋下了伏笔。
而这个阶段，更多企业在“经营好一两个产品”的过程中慢慢积蓄力量，为中国1990年代第二拨规模更大的“资源驱动型”多元化做好了铺垫——随着时间的推移，企业积累了更多的资本和融资能力，但由于原事业部门的边际投资回报率逐渐缩小，企业开始产生新的多元化的冲动。
1992年，海尔结束了长达7年的专业化阶段，从冰箱扩展到洗衣机、电视、DVD、小家电、电脑、手机等行业；1994年，春兰在空调上的发展经过了连续4年的翻番，到达了行业发展的顶点，在空调业群雄割据的情况下，春兰选择了把资源重新投向重型卡车、摩托车、半导体等行业。由于成功的运营，这些企业的多元化路径是相对成功的。
1992年，巨人集团成为了中国电脑行业的领军人物，国外电脑巨头的大举进入让史玉柱做出了多元化的决定，斥资5亿推出了电脑、保健品、药品三大系列30多个新品。同样，1993年是太阳神发展最辉煌的一年，销售额达到13亿，掌门人怀汉新斥资3.4亿投向了石油、房地产、电脑、酒店等20多个产业。盲目的四处出击迅速耗干了企业的资源，这些明星企业轰然倒下神坛。
然而，无论成王败寇，中国领军企业具有的强大示范效应，多元化经营迅速成为浪潮。
90年代末期，在中国经济进一步高歌猛进的背景下，市场上的商品逐步增多，市场空白一个个被填满。许多初期被大多数企业看好的行业，由于过多竞争者的涌入，利润被摊薄。中国经济社会的宏观供求也开始从早期的商品短缺经济时代转换成一种商品相对过剩的时代。许多企业由于产品线拉得过长，资金出现了过度失血，企业此前在高额利润的掩盖下的管理漏洞立刻浮出水面。面对的市场竞争环境开始恶化，企业经营多元化在外部环境的逼迫下，急速升温之后又迅速降温。
那些渡过了多元化难关的企业，都在多元化的基础上实行“归核化”战略，降低多元化程度，集中资源于某几项甚至一项核心业务。1994年开始多元化的华立集团在1998年采用关、停、并、转、卖，把涉足行业从12个减少到4个，成员企业从原先的23家减至18家，从家用电器、成套设备、饮料食品、汽配、酒店餐饮、交通道路等产业中抽出身来，集中精力做好电能表、铜箔板、精细化工和房地产等四大产业。经过调整，1999年华立完成销售收入15.63亿元，比1998年增长62.81%；实现利润2.07亿元，比1998年增长了290.57%。
2000年之后，许多企业又重新走上了多元化的道路。走过90年代末多元化陷阱的企业往往都有“一技之长”——企业的主业在行业内属于领先地位，发展逐渐趋于稳定。但是，由于行业的总体数量和消费结构的限制，这些产品的扩容难有较大的突破。这样的情形下，企业内部资源便要寻找新的利益增长点，于是，多元化又一次成为了中国企业重要的战略选择。
90年代末，方正科技的起家主业——电子出版业务市场的占有率以及达到90%，市场饱和，利润率下降，甚至亏损的时候，方正只有通过多元化的方式寻找新的利润增长点，进入了花旗参茶、金融服务、钢铁。
华立集团在度过多元化的危机之后加强了电表主业，华立仪表市场份额的逐步扩大，成为了行业第一。但是，一当华立电表市场上升空间到了极限，其开始进入植物制药、信息电子、房地产。
娃哈哈在2000年之后逐渐感到了饮料市场扩容的乏力，于是从与饮料相关的食品和营养品开始，推出了童装，并表示今后也将考虑介入日化行业和房地产业。
与以往经营多元化不同的是，由于证券市场的发展，中国企业对多元化有了更为成熟的思考，在操作方面也有了更为广阔的空间，而广泛采取投资多元化的方式。企业把母公司的功能定位在投资者的角色，对投资实行专业化的管理，而由具体的专业人员和管理人员来经营旗下不同的业务部门，在一定范围内解决了多元化和专业化这一辩证体间的矛盾关系。中国企业的多元化之路又踏上了新的探索征程。
（ 责任编辑：马芳 ）
