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运通面临的挑战,是信用卡与付账卡企业经济的冲突
2004年10月4日，将是载入全球银卡业发展史册的一个日子。这一天，美国联邦最高法院宣布：拒绝受理Visa及MasterCard对美国司法部的指控垄断而提出的上诉，决定维持地区法院的原判。最高法院的拒绝，结束了历时六年众所瞩目的诉讼案，也宣告了主导银卡市场近30年的银卡联盟双联制的寿终正寝。
从快递起家
在进入付款卡行业之前的100多年，运通最初起家是由三家快递邮件公司合并而成的。它的邮件与货物快递运输服务，因快速与可靠而获得信誉。特别是美国内战期间，运通以可靠方便地传送快递包裹和信件而大为出名。美国内战之后，铁路系统的发展带来了地区市场的全国化，跨区域的全国性货币流动变得更为重要了。但是，现金很容易被盗。在美国没有全国性银行的情况下，资金的传运只能依赖于邮寄系统。
美国的邮局应需发明了一种简单的支票—汇票。邮寄汇票很快就成为一个普遍受欢迎的资金传运方式。美国运通也立即引入了富有竞争性的汇票产品。但很明显，汇票缺乏现金的灵活性，还同样面临被盗与伪造的威胁。为了解决这个问题，1891年美国运通的一个雇员发明了旅行支票，两次性的签名对证，减少了由偷盗带来的损失。旅行支票很快就成为公司的重要产品之一。运通花了很大力气说服美国国内和欧洲的银行及商家接收它的支票，保证不收取商家的任何费用，并为防止伪冒对商家进行担保。
内战结束后，随着美国大众到国外旅行的人数日益增加，运通在欧洲的网络发展非常迅速。1955年，运通为客户提供了约125亿美元的旅行支票，占据了全世界旅行支票行业市场份额的75%。到了1977年，运通发放了全世界所有旅行支票的50%。直到今天，运通的旅行支票依然可以开出任何数额的金额以替代现金，在世界的很多地方使用。
1950年，在运通步入100年之际，大莱俱乐部(Diners Club)成立了。开始，大莱俱乐部引入了以餐馆客户为目标对象的大莱付账卡(Diners Card—世界上首次推出的付款卡)。付账卡不提供循环信贷，持卡人必须每月偿还全额欠款;没有预先设定的固定的信贷限额。
很快，大莱俱乐部把它的付账卡生意扩大到其它旅游娱乐方面，如旅店、餐馆和鲜花业。1960年前后，大莱卡持卡人数已达125万人。美国运通曾有几次考虑收购大莱卡，都由于种种原因而放弃。运通也考虑过从头建立自己的卡，但因担心当时的主要收入来源——旅行支票受影响而犹豫了好几年。
到了1958年10月，运通听说大莱正在酝酿发展旅行支票，终于坐不住了，决定自己进入付账卡行业。运通为它的付账卡设计出具有特征色调的形象。由于运通具有旅行支票业务的商家网络与客户群基础，运通卡刚开始运行，就有了17500个商家和25万持卡人。
运通卡的市场目标是收入较高的阶层，特别是经常旅行的商务人员或其他人。但运通的商家折扣收费略低于大莱卡。为了与大莱卡区分，显示运通卡是更“时髦和高级的”卡，运通有意从开始就为运通卡定下了瞄准高端客户的基调——其年费为6美元，比大莱卡的5美元高20%。
运通卡一开始也是用硬纸卡片制作。第二年，运通推出第一张塑料制作的卡。塑料卡上的卡号、持卡人姓名等主要信息，都制成凸纹，可以在刷卡机上把这些信息通过复印纸印到收卡单上。这一创新，不仅明显降低了伪冒风险，而且收款员也不必再用手抄写信用卡信息，大大简化了刷卡程序。
最初，由于没有发卡和运作经验，一些客户到期不付款，运通没有盈利。到1961年，运通几乎想将运通卡生意卖给大莱俱乐部，或与其合并，但考虑可能通不过美国司法部的检验而停了下来。
就在这关键的时刻，运通雇到了后来被称为“付款卡之父”的乔治·瓦特来管理运通卡的运作。瓦特将年费增加到10美元，并对不按期付款的客户施加压力，严格管理。局势很快向好的方向发展。1962年底，接收运通卡的商家增加到82000个，持卡人也翻了近4倍，达到90万人。运通的付账卡首次盈利。
到1969年，运通卡持卡人发展到300万，近70亿美元的交易量使运通的付账卡业务获利5000万美元(注：这里和下面的美元额都折算成1998年价值)。运通卡在这一年采用新设计，把卡的主调变成美元一样的绿色，从此，也被称为绿卡。
绿卡的业务成为了运通最夺目的单一产品。到了1977年，运通已具有一定规模——在美国有了630万的持卡人，200亿美元的交易量。绿卡的持卡人为大莱卡的5倍以上，并多为经济方面的精英。近50%的年收入在55000美元以上的美国家庭，都持有运通的绿卡。绿卡广泛地被与旅游业有关的商家接收，如高档餐馆和高级商店，绿卡成为在旅游娱乐消费方面占统治地位的优越的付账卡。
有趣的是，运通的“出门不能没有它”和“你知道我吗?”的经典电视广告，强调了绿卡在世界范围内被热捧以及绿卡持卡人的优越性——他们总在某一方面很出名。持有运通的绿卡，几乎成为了一种优越身份的象征。在20世纪70年代后期到80年代的早期，可称作是绿卡的黄金时代。1980年代初，运通的商家折扣几乎比Visa及MasterCard的高出50%。持卡人的年费，也升到了标准绿卡60美元，金卡85美元的水平。
走到折翻点
由于运通相信消费者及商家会愿意继续为“优越的”运通卡多付额外费用，1980年代中期，运通又推出“运通会员有优越性”的广告，以强调运通卡的优越性质。但在“价值”观念引入消费者的时代，当发现卡开始推出消费百分比现金回扣奖励办法的时候，运通的广告带给客户更多的是迷茫。
因此，到了1980年代末，形势的发展变化使得运通那曾30年持续有效的战略逐渐失灵了。这有几方面的原因。
首先，90%的运通卡持卡人同时也持有银行发的Visa或MasterCard的普适信用卡。渐渐地，接收信用卡的商家已多于接收运通的付账卡，因为运通卡的持卡人可以不用付账卡，而且信用卡似乎还更好用。另外，信用卡的即时信贷和循环信贷也是付账卡所不具有的。再有，普适银行卡的两大协会，由于要促使银行多发它们的卡，给了银行更多的利益，也在商户中得到更广泛的接受。因此，在两个价格方面运通面临着与Visa或MasterCard的严峻竞争——持卡人的年费和商家折扣。当然与此同时，运通的付账卡也还有一些优势：比如持卡人花费上限灵活；另外由于运通的闭环交易中心系统，它可以有很多的数据，发展出更多的企业卡。
运通面临的挑战是信用卡与付账卡的企业经济的冲突。信用卡可以实现付账卡所有的功能，而且还多。然而，运通似乎没有意识到客户在日益经济增长过程中对价值的追求。结果是，1980～1990年代，信用卡的高速发展限制了付账卡的发展，运通付账卡的持卡人失去了用付账卡的动力；商家也不愿意付额外的费用继续保持运通卡。
1990年代早期，运通面临着严峻的问题。1993年，哈维·科拉贝(Harvey Colub)成为运通新的执行总裁，他一上任，就在商业运作模式上了展开了几个大的变革。
首先，推出了基于运通最优标志下的各种系列产品，以同银行卡日益普及的认同卡竞争。比如他们推出一项奖励方法：当卡户加入了会员奖励计划后，用运通卡付款的每一美元可以赢得一个奖励点，而奖励点可以用来换取与运通公司有合同的航空公司的常飞里数、旅馆的常客优惠计划、租车优惠或购物回扣等等。
其次，运通的广告也从强调卡的精英性质转移到运通系统比其它系统相对优越的方面。
第三，降低商家折扣，加大投资，以扩大商家对卡的接收点。
第四，努力与属于银卡协会的银行建立联盟，以增大卡的发行。
1990年代中期，作为一项联合战略，运通准备通过属于Visa或MasterCard的成员银行发展它的付账卡和其它的卡。但是1998年下半年，由于Visa和MasterCard协会在美国采用了禁止它们的成员银行发放运通和发现卡等其它“注定成为竞争的系统”的卡，运通的计划没有能够实现。Visa和MasterCard协会因为忌讳欧盟的反垄断行为，没有在欧洲采用这个法则。于是运通在美国之外的30多个国家的40多个银行形成了联盟，发放运通卡。
（ 责任编辑：李江平 ）
