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现在普马门前的停车场已成了堆放杂物的场所。
直到如今，青岛海栈水产品有限公司的李明亮才知道，被普尔斯马特（下称普马）欠款的不仅是自己。有的供应商甚至从普马会员店2001年开业至今，未曾拿到一分钱。据李明亮统计，普马在青岛大约欠款1700万元，其两家诺玛特店的欠款则在2100万元。2004年12月初，普尔斯马特在青岛的供应商们终于按压不住心头的怒火。
“把欠我们的26万元豆腐切成块一块块接起来，能从青岛排到北京。”一家给普尔斯马特青岛会员店供应豆腐的企业负责人说。
也就在日前，贵州的供应商们成立了供货联合会，着手对普尔斯马特下属的诺玛特中天店进行调查。2002年底成立的贵州诺玛特（中天店）是贵州诺玛特40多个超市的旗舰店。而到了2004年，它已经拖欠供应商货款2800万元及建设银行贷款3000万元。迫于各方压力，该店支付了供应商500万元货款之后再也没有支付能力面临倒闭。
2004年11月25日，两辆从秦皇岛开来的中巴停在普尔斯马特总部的北京旗舰店门口讨债，导致超市关门停业一个多小时。而之前的几个月，普马总部二楼的办公地点外，前来要账的商户早已是络绎不绝。12月初，当记者来到普马总部以供货商的身份自称要商洽供货事宜时，连门口的保安也在记者转身之时窃笑。
事实上，普尔斯马特欠款事件已经在北京、贵州、广西、长沙、云南、天津、杭州、福州等地纷纷上演，而同样惊人的是其扩张速度。从2002年底的24家连锁店，像滚雪球一样发展到2003年的36家。与此同时，北京市海淀区法院的起诉普尔斯马特的案件数量也在成比增长。2002年有57起，涉案标的1000万元；2003年107件，涉案标的近3000万元；2004年212件，有6000万元涉案标的。
普马市场部富宇曾经介绍，2004年初，普尔斯马特必须归还银行的两亿元贷款，造成全国各店资金紧张，目前全国已有4家店关张。对此，清华大学经管学院教授李飞说：“虽然普马没有倒掉，但是现在对供应商利益是一个很危险的阶段，按照以往经验，基本上很难把钱全拿回来，往往只能要回一部分。”
高调诞生
1996年参与普马位于北京学院路第一家会员店筹建的陈女士，怎么也想不到普马竟会落到今天的光景。
虽然叫着“普尔斯马特”的洋名字，它却是由一家叫诺衡物流集团的民营企业以特许经营模式引入中国并全资经营的。1976年，由美国人ＳＯＬ ＰＲＩＣＥＴ和ＲＯＢＥＲＴ ＰＲＩＣＥ创立的会员制仓储商店，不到4年销售额就达到1．4亿美元，又跻身世界500强，发展至在世界各地拥有会员商店270余家，会员3000余万。其部分经营理念和营销方式被沃尔玛创始人山姆·沃尔顿学习，甚至写入自传。
记者手记
有关普马和中国零售业的三个场景
第一个场景：有点意外，说服普马的老员工接受采访似乎是件很容易的事儿。你只需告诉他们，你想了解真实的情况，想知道曾经如此辉煌的普马究竟经历了怎样的路程，他们就算再忙，都肯抽空和你谈谈。
一位已去职的老员工说，“在你很年轻的时候，对一个事业充满激情，认同并熬干了去做，不计后果，即使在离开后很多年，你仍会关注它。”当时，尽管周围有些嘈杂，但仍然能感受到她声音的颤抖。
普马培养了很多这样的年轻人，彻底的“洗脑”，六七年的铸造，如今绝大部分人已经相继离开了那里。有的老员工说普马是一个很有人情味的企业，你走的时候会给你发奖牌，会告诉你“需要帮忙，说一声”。也有已离开的员工说：“普马的失败，问题主要出在资金链和选址不当，管理即使有问题，也会比一些企业硬，因为基础很好。”这些离职的员工大都已经做到其他企业的中高层，也许普马的印记会陪伴他们一生。
另一个场景：2004年12月初，普马学院路总部会员店，二层办公间外是一排谈判室，冰冷的标注着：谈判室一、谈判室二、谈判室三……谈判室八。正值午饭的时间，在其中一间谈判室里，一位中年妇女正在和儿子吃午餐——煎饼果子。记者刚和他们聊过，普马欠了他们上千万货款。“天天来，得有人盯着。”那男孩说。
第三个场景：2004年12月11日，内地零售业三年保护期届满的日子，龙永图在此前夕现身“2004年广州国际商业地产博览会”，发表演讲，更为云集在此的内地零售界代表打气。
龙永图称，三年过渡期取得的成效胜于当初预期，预料内地商业零售业格局不会发生根本变化。“中国加入世贸组织三周年的日子来临，我的心情非常复杂。”“现在取消了限制，其实对商业零售业来说意义不大。”龙永图称：“有言论指中国的商业零售业在12月11日之后要面临极大的冲击，我想说的是，商业零售业不会发生根本的变化。因为零售业早就开放了，要冲击早就冲击了。”
“可怕的不是开放商业零售领域，而是我们不求进步。”龙永图指出，内地企业的注意力不应该放在“狼来了”上，而应该加强自身的竞争意识。他认为，中国商业零售业目前很重要的是地点的选择及占有，中资企业应把在国内网点上的最大优势发挥出来，采取主动，占领有战略意义的制高点。
三个场景，一群曾经献身于一个共同梦想的普马人、一对深受普马所累的母子、一位代表中国进行世贸谈判的商务部前高官，看似没有太多关联，但他们却是一个时代的印记。在他们的身后，是一家知名商业企业的沉浮和这家企业所在的中国商业市场的风起云涌。普马或许难以避开最终成为“先烈”的命运，但希望普马的历程能够给中国的零售业者提供一个前车之鉴。
最初所有的筹建者们都期冀着，将这个西方的会员制仓储商店模式原汁原味地植入中国。这个决心从第一家普马会员制店1个多亿人民币的投资就能看出，从其设计图纸、设备、钢架，到冷冻设备都从美国原装进口，就连停车场在当时也是超乎想像的大，能容纳500辆车。而作为当时最早一批进入中国的会员制仓储商店，其定位于高层次的消费人群，30％左右的商品全为进口。
不仅是硬件的原汁原味，还有8名精选出的员工，在1996年被派往普马美国总部圣地亚哥进行了3个月的培训。开业后，由多名美方顾问担任高层管理。在每个货道有两位店内的促销员，教授顾客如何使用微波炉爆玉米、用多少百分比调果汁，甚至店内做比萨、三文鱼的全是老外。此外，会员专有、六个正确（即正确的商品、正确的地点、正确的时间、正确的数量、正确的条件和正确的价格）等特色也使其在当时的国内市场显得特立独行。
良好的口碑以及正确的选址使学院路店在一年内有了起色，有的顾客甚至会询问下一个集装箱什么时候到。到开业后的第二年春节，北京学院路店的生意达到高峰，销售额超过5000万元。
资金链纠葛
如果按照单店核算，普马北京学院路店在1999年就开始盈利了。但是，它还有总部的一整套工程和采购班子需要负担。作为一家全资民营企业，前期投资过亿的资金压力，迫使普马管理层迅速地着手第二家会员店。然而，当时有一个问题被忽视了，1998年4月30日开张的第二家会员店劲松店租金非常高，4000平方米面积一年的租金要400多万元，而第一家店达七八千平方米的面积，租金却只有200多万元。高额的租金开始让利润表出现了不平衡，而理念也开始走形。
让陈女士最早感到要出问题的征兆是1999年4月在北京开第三店的时候，当时突然前期还贷出现了问题，这是普马之前从未出现的。而采购的任务仍然很重，几万件商品不能粗选，货品开始变次，以前未见过的二线品牌出现了，隔三差五欠钱的情况也出现了。“一些次品的出现造成了库存积压，为以后采购成本上升以及现金流的正常运转埋下了隐患。”陈女士说。
与此同时，普马的扩张也开始了。1999年至2000年，有三四个新店开张。为了占领市场，普马甚至会选择偏僻的路段开设会员店，如北京来广营店、机场店，而据一位老员工回忆，这两个店的会员总数还不到1．4万人。
“不发展是等死，而发展是找死，但也许还有活的机会。”一位曾在1996年出国培训的老员工这样说道。谁更快占据二级市场，谁就抢占先机，二级城市宽松的投资贷款环境和新业态明显的带动效应让普马决定在此一博。扩张初期，由于在资金和环境上控制得比较得法，也曾出现起色，如第一家昆明会员店就曾一度发展到4万名会员。但当扩张速度开始飙升时，形势开始变得不妙。“除了学院路会员店，普马的店大多是销售业绩很好，却从未盈利。”陈女士说，这主要是管理的问题。
“这是一场赌博，当一家店出现亏损时，只能期望再开新店以平亏。而新店亏了，只能再开新的店，而每家店都投资近亿元。”一位曾经在市场部工作的员工说。
开店的资金从哪里来？只有贷款或者挪用供货商资金，利用货款“滚动开发”。“但是一家新店的盈利又岂是三五个月的还款期限所能指望的？”该员工说。普马的进货渠道基本来自三个方面，进口产品大约占30％，东北的粮食、四川的名酒等全国品牌占30％左右，干鲜、当地特产等地区品牌占到40％以上，而区域店拥有的是地区采购权利。
稍加留意就能发现：普马在全国各地的欠款大部分都分散而立，而且款额多为数十万左右的散户。“一些国际品牌厂商规定，如果超过15天欠款不还，其全球的连锁店就会被该品牌停止供货。因此，当资金紧张之时，国内二线品牌供应商的资金只能首当其冲被拿来‘充饥’，而这个人群的资金负荷又非常有限，稍有不慎，就会崩盘。”另一位曾在市场部工作的员工如此说。
扩张后遗症
从2000年起，普马的扩张步履一直在加快，而当其从一个店变成两个、四个乃至更多之时，管理的问题更是日益凸显。
新员工“洗脑”不彻底，岗位师傅无法手把手带徒弟。同时，深谙普马理念的外方店长管控力度也被削弱，从第四家店开始，外方雇员从店长、运营总监的实职转为顾问。第一批普马顾问绝大部分离去了，高层更替变得更加频繁，半年一换，甚至一年三换老总，“空降兵”大量出入普马管理层，各环节疲于应付。据曾经任职的普马员工回忆，虽然在2000年以后，各个方面的培训系统都建立起来了，但是普马的理念却变得空泛。“当洋顾问遇上土财主，一切教化都显得苍白无力。”一位曾在人力资源部工作的员工说。
“我的任务就是开发新客户，哪怕他是一个卖冰棍的。”在普马，有人曾说过这样的话。2001年至2003年是普马会员激增的一年。而据一位曾经在普马市场部工作的员工回忆，在2003年，普马在北京的会员店平时有10万多会员，最多时有15万人。随着普马的战略扩张，目标客户群开始出现偏差，这首先体现在普马的客单价降低上，大批量购买的顾客少了，顾客对仓储式会员店所特有的大包装的挑剔增多了。比如，起先“帕玛拉特”牛奶卖得很好，后来由于顾客的投诉压力，低廉的牛奶也摆上了货架，品种多了，档次却降了。
在2000年5月24日，成都的《商务早报》曾刊登了一条新闻：“普尔斯马特实行的‘捆绑式’销售方式被告上法庭。”消费者认为，普马会员店的可乐竟是以“件”为单位进行销售，根本不进行零售。而其他的生活日用品如牙膏、香皂、洗发液等无一不是数量不等地“捆绑”在一起进行销售，感到被商家愚弄，决定用法律讨回公道。这本是符合普马“六个正确”理念的操作，却因不同群体理解的反差而陷入尴尬。
类似的投诉越来越多，客单价在下降，“每天都在救火，救不过来了。”当时的管理层陷入了对会员制的怀疑，此时他们做出了一个决定：不要会员制，改做大卖场，这样条件放宽了，也可以面向更多的人群。当然，这个决定更重要的原因是，它不用像会员店那样，将2．6％的纯利润上缴总部。
1999年，普马挺进昆明，开创普马超市业态——非会员制的大型购物中心诺马特，而且一开就是4家。不同于其会员店内宽敞的通道、大货架的布局，而是和很多国内超市一样风格的小货架、窄通道。当时，按照普马的说法，就是要营造一种中国人习惯的热闹的购物环境。只用了3年时间，诺马特店以4倍于普马会员店的速度扩张到23家。当时，普马认为以这两种互享资源、互相补充的业态，在国内零售业市场，可以有针对性地锁定不同消费层次。按照普马的设想，用会员制商店瞄准高消费人群，用大卖场面向普通消费人群。但是，设想常常被现实所击破。
出路黯然
在11月25日那场供货商围堵北京学院店事件之后，记者再次亲历该店：顾客稀少，大货架上零散摆放的商品，大冰柜多空空如也。与一位购物的先生攀谈，他说：“卡中还有300元钱，想花完，但看来还得剩下。”
8年，普马的零售霸业还未实现，但似乎眼看再也无法实现。“你是记者？别再写普马了，它要是倒了，我们找谁去要钱？”一些供货商这样对记者说。近日，各方消息称普尔斯马特中国企业将正式被“一分为二”：在京有5家会员店，除学院路店之外，卖给了家居连锁巨头百安居，要改为建材市场。而统一超商也将出资6亿元参股，参与并主导诺玛特旗下全国近30家门店的经营管理。
中国人民大学商学院教授黄国雄表示：“这是一个中国企业扩张过快，而缺乏强有力资金链支持的教训。”在其看来，连锁业有一个核心问题：统一采购和统一配送的问题，不少企业由于资金和交通无法形成，从而失去了连锁经营的优势，国内多数零售集团只能以亏本、保本状态生存。虽然企业在前一阶段探索本土经营中有了一定基础，但是还并没有真正形成家乡规则。普马的会员制在美国十分普遍，但在中国，其所特有的仓店合一、存销一体、批零兼营、批量购买以及储运销条件等等都不具备。当企业无法支撑时，就只能让位于市场。
“每年都会有一些超市倒闭，原因就是因为用供货商的钱做发展资金。虽然沃尔玛、家乐福等外资零售业在中国也步履蹒跚，但是其还是在按照正常的步骤前进，而普马已经驶离了正常的发展轨道。”李飞说。
在中国全面开放零售业市场之际，全球零售业巨头紧随的脚步，并不因普马的“偏航”而迟疑。国家信息中心近期发布的预测报告显示，2005～2010年间，中国的零售业将保持每年8％～10％的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。
此前，在全球50家大型零售企业中，有70％已进入中国市场。三大零售巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙更是祭出了中国扩军时间表。沃尔玛总裁李斯阁11月3日在京宣布，在目前40多家分店的基础上，沃尔玛2004年底前要再开3家店，2005年的开店数量要多于12家。而家乐福2004年在中国的新开店数达到15家，家乐福中国总裁让·吕克·舍罗表示：这在家乐福的历史上也是“前所未有的”。
专家指出：中国零售业的竞争将从以前的网点资源战过渡到资本战，高速扩张、做大规模是本土大型流通企业应对外来竞争的普遍做法，但应该意识到其背后可能存在的资金链断裂的风险。
像是一所“黄埔军校”，早期的普马培养出了一批零售业精英，曾有知名企业放出话来，只要是普马的人，照单全收。一位离开普马的员工说：“我相信，如果普马一声召唤，需要我们回去帮忙，大多数人都会回去的。”可是，谁又知道，他们还能回得去吗？
（ 责任编辑：铭心 ）
