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□本报记者李爱明 应华根程凯
12月的北京已是寒冬萧瑟，视野所及之处，看不到几许绿色，但是千里之外的宁波，却仍然绿意盈盈。强烈的反差，使穿行在宁波的我们，感觉到一种天然的活力，犹如“新宁波帮”带给我们的感受一样。而这种感受，在采访奥克斯的几天中尤其强烈。
无论从哪种意义上考量，奥克斯都是“新宁波帮”里一家标杆性的企业，更是宁波制造业和家电兵团的排头兵。这样一家从田间地头成长起来的乡镇企业，在短短的十几年时间里，完成了资产从负债20万元到55亿元，从乡办钟表零件厂到全面覆盖家电、电力、通讯、汽车、新能源等产业的中国企业500强的裂变。裂变的速度，快得甚至仿佛在引领宁波这座城市的东扩。
它代表了“草根浙商”普遍的发展路径。对速度和效率的追求，使“新宁波帮”无时无刻不敢有一丝懈怠。同在宁波的雅戈尔、杉杉等企业莫不是经历了大同小异的高速发展之路。用奥克斯总裁郑坚江的话说，“不进则退，慢也是退”。据说，前来考察的经济学家吴敬琏听到此语后，连连说“非常经典”。
成功自有成功的道理。短短几天的接触就试图总结一家企业成功的原因是困难的，但是，我们在奥克斯的一些发现，即使不是解释这家创造神话的“新宁波帮”企业成功的全部要素，也一定是无法忽略的重要原因。
后来者凭什么居上
秘诀：不按常理出牌
每一个去奥克斯的人，都会听到奥克斯人充满自豪地介绍：当我们造电表的时候，全国最大的电表企业是我们的500倍，当我们造空调的时候，全国最大的空调企业是我们的1000倍。但是，奥克斯实现了1000倍的跨越，目前电表产能居全球第一，空调年销量居国内三甲。
这就是奥克斯人颇为自得的“奥克
斯速度”。和许多抢占市场先机的企业不同，“新宁波帮”的一大特色，就是总是做相对成熟的产业，有的甚至是“过热经济”，在外人不无担忧的时候，企业往往却大获成功。
无论是做赚取“第一桶金”的电表，还是后来涉足的空调，乃至最近的汽车、手机，奥克斯无不是以后来者的身份去“搅局”的，而且每一个涉足的行业莫不是山头林立，强手如云。但是，作为后来者的奥克斯，却能够一而再、再而三地打败无数取得市场先机的竞争对手，成为行业的巨头。
秘诀在哪里？
许多专家从不同角度分析，得出的结论虽然不尽相同，但是谁都无法否认，奥克斯成功的一大原因，就是它“不惟书、不惟上，只惟实”。它不相信既得利益者的逻辑，因而也往往不按常理出牌。
典型的例子莫过于奥克斯在空调业的成功。1994年，作为电表行业巨头的奥克斯决定进军空调业。当时的背景是，空调业的竞争已经日趋白热化，北有山东兵团，南有广东兵团，列强林立。当时最大的空调企业春兰集团是奥克斯的整整1000倍。而且，刚刚经历了经济过热的中国，在宏观调控的打压下，空调业的消费正处于低谷。
在外人看来，作为外行的奥克斯此时上马空调业多少显得有些“鲁莽”。但是，奥克斯决策层看准了空调业的前景，相信自己的眼光。另一个需要交代的背景是，在宁波，做空调和做空调配件的企业已经不少，整个空调产业链已经成型。这正是促使奥克斯向空调进军的一大原因。
生产伊始，奥克斯所走的路线也和其他的企业一样，做的是比较高档的空调。但是，当时奥克斯空调根本没有品牌优势，在行业内的影响力比较小，而产品价格与竞争对手又不相上下，所以，前几年，奥克斯空调实际上都处于蛰伏期，在规模上一直没有多大突破，年产量不到60万台。
变化发生在1999年后。在几年的拼
打之后，奥克斯已经对行业有着透彻的认识。在进行了反思和比较之后，处于弱势地位的奥克斯找到了挑战对手壮大自己的法宝———以价格制胜。
接下来的是真刀真枪的行动了。在经过缜密的策划之后，2002年4月，面对百余名记者，奥克斯突然抛出《空调成本白皮书》，以“行业叛逆者”的身份站出来，大曝空调行业普遍存在的“暴利”秘密。白皮书指出，一台1．5匹的冷暖型空调的生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元，市场零售价应该是1880元。
奥克斯此举一出，立即遭到美的、格力等同行巨头的口诛笔伐。因为当时市场上同为1．5匹的其他品牌空调价格大多在2800元到3800元之间，与奥克斯公布的价格相近的只有格兰仕。奥克斯大抖行业秘密的举动犯了行业大忌，完全是一副不按常理出牌的姿态，令竞争对手极为恼火。
但是，奥克斯不顾那么多。在公布空调成本的同时，奥克斯空调全线降价，平均降幅达20％。奥克斯得罪了同行，却赢得了无数的消费者。2003年，奥克斯空调销量达到250万台，进入国内前三强，比2002年高出近100万台。而奥克斯的价格战也使空调整个产业的价格节节下滑，市场均价从2002年的2500元降到2003年的2000元。
此后，奥克斯又有多次类似的事件营销。继《空调成本白皮书》之后，奥克斯又相继出台《空调行业技术白皮书》、《健康空调科技红皮书》，将空调行业的底裤继续往下脱，在打击对手的同时趁机“正本清源”，抢占市场。奥克斯的这一招后来很快被同行复制，如帅康后来发布《空调质量白皮书》、《经营质量白皮书》，威力发布《渠道白皮书》、《合格空调银皮书》，格兰仕发布《健康空调金皮书》等等。
2002年10月，利用吴士宏即将从TCL辞职的契机，奥克斯见缝插针地“制造”了新闻，与吴士宏进行接触，称有可能聘请其主抓奥克斯的手机事业。随后，在两个月的时间，媒体铺天盖地的报道为奥克斯做了大量的免费宣传，为奥克斯进军手机市场造足了势。
而前不久，奥克斯为手机牌照一纸诉状状告信息产业部的事件，虽然属被逼无奈、不得已而为之的举动，但客观上
又一次为奥克斯即将发力的手机事业营造了巨大的声势。
从“爹娘革命”到“米卢代言”，从“空调成本白皮书”到“吴士宏风波”，从“中巴之战”到“9·11反恐计划”，奥克斯的每一次新闻事件都能看到其背后精心策划的“阴谋”。奥克斯已经将事件营销运用得出神入化、收放自如，无怪乎奥克斯总是屡屡成为各类营销奖的常客。而它的一些经典案例，甚至被编成《竞争，就是让对手无法安睡》一书，作为浙江民营企业家的培训教材。在业内，奥克斯俨然成为行业“捣蛋分子”、“坏小子”的典型。
殊不知，奥克斯从不打无准备之仗。以空调成本白皮书事件为例，当时担任奥克斯空调全国市场总监的李晓龙告诉记者，别忘了奥克斯发动此次“革命”之前，企业已经通过“倒逼成本法”，通过90％的零配件自制，将成本已经控制在行业内很低的水平。“优质平价”的路线使奥克斯产品的价格性能比相对突出，一些对手却无法做到这样。所以，奥克斯绝对不是“赔本赚吆喝”，而是打“有准备之仗”。品牌是自己的短处，成本是自己的长处，奥克斯就“以己之长，攻彼之短”。以每台赚52元计，奥克斯空调因为巨大的销量仍然可以保持上亿的利润。
事实上，每一次事件营销的背后，奥克斯都已经把准备工作做到了前头：充分发挥长三角制造业发达的地域优势和企业机制灵活的优势，将成本已经充分控制到自己可以承受而对手难以接受的水平。换言之，奥克斯频频发动价格战的背后，是以企业的强大实力和成本控制能力为支撑的，奥克斯不做亏本的买卖。
多元化为什么成功
秘诀：高调做事，低调做人
在多元化的问题上，几乎所有做大的企业都难以避免这种内在的冲动，但结局却并不令人乐观，或者由于资金链的断裂，或者由于准备不足，无数企业元气大伤，甚至折戟沉沙。
但许多人对奥克斯不解的一点是，从电表到空调，从空调到手机，从手机到汽车……奥克斯的多元化为什么总是能搞得有声有色，而不是像许多企业一样，捡一个玉米丢一个玉米？
奥克斯集团副总裁王宗英解开了这个谜团：奥克斯的多元化，从来都是成熟一个，再做另一个，而且有张有弛。所以，
奥克斯虽然跨几大行业，但是轻重缓急收放自如。电表做到了行业老大，才去做空调；空调做到了前几名，才去做手机；手机已经有了较大规模，才去做汽车。
奥克斯新闻发言人黄江伟如此解释：“成熟的企业不会盲目介入高利润领域，只会介入自己认为可控的领域，进行业务调整，并不是看中新进入领域的超高利润，而是看中新进入领域与企业传统领域利润率的可比性以及规模市场成长性。”
而奥克斯总裁郑坚江更是认为：“没有夕阳产业，只有夕阳企业。”
奥克斯的特殊正在于它选择的往往是已经发育成熟的产业。虽然市场先机并没有抢占，但是，它也因此跳过了市场的培育期。而且，因为财力雄厚，准备充分，在技术、质量和成本上有非常高的起点，在市场策略上往往采用其惯用的价格“杀手锏”，以“行业鲶鱼”的身份搅局，往往在很短时间内就搅得对手阵脚大乱，进而趁机攻城拔寨抢占地盘。
有人把郑坚江称做“怪商”，把奥克斯的这种行事风格比做“中国的维珍”，意指奥克斯就像英国的那名行事乖张的老头、维珍公司的创办人理查德·布兰森所经营公司的方式一样，行动迅速，从来不按牌理出牌，以打破价格坚冰和行业垄断见长。而且，奥克斯的发展战略和维珍公司一样，同样走的是多元化的路子。
不过，与极其张扬、狂放不羁的理查德·布兰森相比，奥克斯最大的不同就是“高调做事，低调做人”。理查德·布兰森会穿三角裤拍维珍饮料的广告；会开着坦克驶入纽约时代广场宣传维珍唱片进军美国；会骑着一头白象到印度国会演讲；甚至会亲自飞往伊拉克解救英国人质。一句话，这个老头会穷尽手段地作秀，因为他自己就是维珍品牌的代言人。
郑坚江却绝对不会。与理查德·布兰森的狂放不羁相比，郑坚江从来不喜抛头露面，低调得要命。这似乎也是许多“新宁波帮”企业创始人的一大特色。在所有媒体和公开的活动中，你几乎见不到郑坚江的踪影。此次郑坚江答应接受本报采访，据说是17年来少有的一次。由于从来没见过他，有的媒体还因此出过笑话：把43岁的郑坚江想当然地认为是1943年出生的，更有甚者，有的网站还给他安上了一张出井伸之的照片。
但是，郑坚江的这种风格却并不妨碍奥克斯做事的张扬。奥克斯是个喜欢“趟混水”的企业。有人说，只要奥克斯看到有那么几个巨头在行业里垄断，在向顾客提供价高质次的产品，他们就忍不住想从巨头们的大餐中分一杯羹———以前是空调，现在是手机和汽车。
现在担任奥克斯通讯全国市场总监的李晓龙告诉记者，目前奥克斯手机已经“万事俱备，只欠牌照”。奥克斯趁着手机行业开始洗牌的时机，已经从对手那里挖来了不少人才。而且，奥克斯通讯已经成立了数个研究院，专门进行相关的技术开发等工作。一旦拿到正式牌照，拥有自主品牌的奥克斯将在手机领域刮起阵阵旋风。至于具体内容，李晓龙不愿意多说，但是，他透露，从元旦、春节到明年，奥克斯将有不同品种、价格极具杀伤力的手机上市，将对同行造成非常大的威胁。
这显然预示着，随着奥克斯的即将宣战，手机行业的新一轮洗牌运动将不可避免。
奥克斯生产的郎杰SUV和瑞途皮
卡也已经上市，其中，郎杰已经被宁波市政府作为警务车采购。奥克斯的下一个目标是条件成熟的时候进军轿车领域。
除此之外，奥克斯投资5亿元建设的浙江省最大的民营医院明州医院很快也将正式投入使用。而奥克斯在宁波开发的房产项目“盛世东方”也初战告捷，300多套商品房全部售罄。
规模日益扩大的奥克斯已经感到了地盘的狭小。为此，奥克斯在宁波姜山投资10亿元打造了国际产业园，新的产业园占地两平方公里，是目前奥克斯智能工业园面积的15倍。记者采访时看到，国际产业园一期已经投入使用，奥克斯通讯设备公司和空调产业部分流水线已经进驻，今后，奥克斯的汽车项目也将落户新园区。
目前，雄心勃勃的奥克斯制定了未来发展三大战略：产业扩展战略、资本运作战略和国际化战略。按照奥克斯的计划，奥克斯的年设计产能将达到电表2500万只、变压器320万千伏安、手机3200万部（2007年）、空调700万台（2008年）；到2006年，奥克斯将争取拥有3家上市公司，其中国内上市一家、境外上市一家、兼并收购一家；同时，到2006年，奥克斯将实现外销10亿美元，成立30家海外分公司，5家境外制造基地。
奥克斯正继续着高速的裂变。
核心竞争力从何而来
秘诀：一切听人民币的
如果因为奥克斯在行业内“不守规矩”而认为其企业内部也是没有章法的话，那就大错特错了。正如每一个去奥克斯取经的人所感受到的一样，奥克斯绝对是民营企业制度建设的一块样板。否则，一个濒临破产的乡办小厂，何以能在十几年就发展成为年销售过100亿元的行业巨头？
没有人能随随便便成功，奥克斯的崛起更是如此。在奥克斯，许多做法都是其他企业所没有或者少有的。奥克斯制度的完备性和它背后所体现出来的执行力，成为驱动奥克斯高速成长的强大动力。
以奥克斯的奖罚制度为例。在奥克斯，是要求员工24小时手机开机的，而且有保安科的专门监督。一旦联系不上，对不起，请掏钱认罚。奥克斯的制度规定，在会议中，手机是不允许响铃的，一旦出现响铃，也得被罚。而会议中，不管是谁，也不管什么原因，不能接听手机。即使是不得不接的电话，比如，销售旺季经销商打来的电话，销售经理接完电话，就会自觉地交上100元。这似乎有点不近人情，但奥克斯人的觉悟是：我打一分钟手机，打扰的可能会是15000多名员工的15000多分钟。因此奥克斯人喜欢用手机短信。
奥克斯的奖罚制度不分对象。据说，总裁郑坚江就在一次会议上因为不得不接的电话交过数额不菲的罚款。自从在企业内部实施ERP工程之后，公司规定责任人审批的文件必须在规定时限内审批完毕，一旦延时，系统将会自动生成罚款记录，超过12小时，每份文件罚款20－100元。奥克斯集团副总裁对记者感慨，每天不管她多晚回家，睡觉前都必须上网处理待办任务。
在不讲情面严罚的另一面，是奥克斯大张旗鼓的重奖。公司规定，每年拿出至少500万元奖励员工的“合理化建议”。集团供应部门员工吴建明因为每年都提出了“含金量”很高的建议，4年里已经获得了公司近100万元的“合理化建议”奖，车子、房子因此也都一一解决。记者在奥克斯内部刊物上看到，今年1－9月，奥克斯空调分公司的一名员工因为“合理化建议”已经拿到了24万多元的奖金。
榜样的力量是无穷的。奥克斯的聪明在于即使每年拿出高达500万元的奖金，但是与这些建议带来的效益和作用相比，这是一笔不折不扣的“小钱”。以吴建明2002年提出的一条关于对空调内螺纹铜管进行设计改进的建议为例，当年就为集团节约采购成本1000万元。与
此相比，奖励吴建明23万元，公司还是占了大便宜。最关键的是，这一举措调动了所有员工的积极性。据悉，2001年，员工的1573条合理化建议转化成了7500多万元经济价值，2002年，员工的数千条合理化建议更是转化成了近亿元的经济价值。
奥克斯推崇“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”和“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，从所有的环节来控制成本。有了这样抠门、较真儿的成本控制机制，难怪奥克斯能够频频发动价格战。
在奥克斯，“一切按经济价值规律办事”的理念体现得淋漓尽致。在企业内部，大到分公司、分厂，小到车间、食堂、招待所、电梯、汽车、商务中心甚至厕所，凡是能实行承包的都必须实行承包，凡能计算定额的均实行定额计算，凡能责任到人的坚决定位到人。
奥克斯的这种制度不仅在宁波，在国内企业中也是绝无仅有的。初来奥克斯的人对这种制度都感到诧异不已。比如，公司所有部门需要打字、复印、油印、传真等，那么就必须到商务中心交费买服务。不论职务大小，商务中心一视同仁。有时遇到市场部打印标书等大宗业务，连总裁的讲话稿也得先放一边。
而且，奥克斯坚决打破内部垄断。在采购上，奥克斯同时采用自制和外购两条路线，当自制的质量和价格有优势时，采用自制；而当自制明显不如外购有竞争力，也决不含糊地采用外购，甚至关掉自制部门。而内部实行承包的部门，也必须引入竞争。比如，商务中心就有两组承包人，生意的好坏由员工们根据服务自然选择。三层食堂里，每一层都由不同的人承包，哪一层的人多就自然说明谁有竞争优势。
这种制度带来的好处是不言而喻的，不仅使办事效率大大提高，而且还使得奥克斯在成本控制上始终游刃有余。因为每一个部门后面都有切实的利益相关人，这样，不用公司成天讲大道理，自然有人想着控制成本，用最小的投入创造最大的价值。记者听到的一个比较极端的例子是，自从奥克斯内部的厕所实行承包后，原来随便抽取的卷筒卫生纸被承包者主动地分成同等比例的，以尽量减少浪费。制度的力量如此之大，的确让人大开眼界。
正如写在奥克斯大楼两边的标语所言：一切按有理服从原则办事，一切按经济价值规律办事。在奥克斯，“一切听人民币的”。
两年多前，奥克斯花费3000多万元，引进SAP的ERP系统。如今，在奥克斯多年形成的管理机制上上马的这套系统已经让奥克斯尝到了甜头。集团副总裁王宗英给记者现场演示了一番。
登陆内部系统之后，远在千里之外的重庆办事处，大到他们的销售情况和会议情况，小到下面任何员工的惩罚奖励和任务完成情况，王宗英均一一清楚。所以，即使是远渡重洋，只要随身带一台电脑，无须任何人报告，公司高层随时就可以了解企业的动态。
ERP工程被奥克斯作为“一把手工程”来抓，所以，信息化贯彻得非常彻底，每一名员工必须无条件地接受。这也使得目前在企业中成功率不高的ERP系统，在奥克斯却大行其道，对提高企业效率和降低运营成本起到了极大的作用。今年7月，奥克斯被国家信息测评中心评选为全国21家信息化标杆企业之一，而且是其中仅有的两家民营企业之一。
经过多年的总结，奥克斯把企业的核心竞争力提炼为八要素：一个核心，三大机制，四大能力。一个核心是指文化理念，这是奥克斯的灵魂；三大机制是指决策机制、激励机制、效率机制，这是奥克斯发展的保证；四大能力是指创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化运作能力，这是奥克斯能走多远能做多大的动力。
（ 责任编辑：魏喆 ）
