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■本报记者 卢淳 哈尔滨报道
许多人对半年前ＡＢ（安海斯啤酒）和ＳＡＢ（南非啤酒－米勒公司）争夺哈啤股权一战依然记忆犹新，时隔半年之后，2005年1月13日，哈尔滨，ＡＢ全球总裁帕特里克·斯托克在收购哈啤后首次公开亮相向记者谈论ＡＢ的中国战略。
“其实我们的收购想法很简单，当时哈尔滨政府在进行国有股的转让，我们获得了一部分股权，与ＳＡＢ相当，但是我们想占绝对控股地位，于是就发出了公开要约，开始的时候ＳＡＢ的出价比我们高，我们又在原来的出价上增加了价钱，最后ＳＡＢ把它持有的股份也卖给了我们。”ＡＢ啤酒国际部总裁伯乐斯用很轻松的语气回顾了此次收购，虽然当时与ＳＡＢ的争夺不亚于一场没有硝烟的战争。
“虽然我们的出价比较高，但我们看到的是长远利益，不能把哈啤孤立起来看，我们在中国还有别的合作，这是我们中国战略的一部分。”据伯乐斯介绍，ＡＢ公司的全球策略主要是两方面：一是将百威打造成领先的国际品牌，另一则是向重要的地方酿酒厂进行投资。而哈啤正是中国市场上极为重要的一个投资对象。
“我们目前还没有进入规划哈啤未来发展方向的阶段，在过去的六个月里，我们一直在了解公司的生产情况、成本、市场等情况。通过几个月的了解，我们知道哈啤的管理层都很优秀，能够将哈啤经营到现在的规模，足以看出他们的丰富经验，我们并没有必要在这方面作改革。当然，我们是美国公司，哈啤是中国公司，二者在企业文化方面有很多差异，但是我们的经营思路在原则上是一致的。”伯乐斯告诉记者，虽然面临不同的文化，但是整合的难度并不会很大。ＡＢ计划保留哈啤的管理层，但也向哈啤派驻了三位美籍经理人，要他们在酿造、财务、营销等方面与中方管理人士进行合作。
“90年代末，价格较高的外国啤酒品牌并没有立即被中国市场接受时，一些国际啤酒酿造商都退出了，我们坚持了下来。显然，我们经历了不挣钱的时期，但是这一切我们都可以承受。”ＡＢ全球总裁斯托克斯称??“没有哪一个市场能和中国相比，仅规模一点就足以说明问题。”
ＡＢ正在用三步走的战略逐步扩展着中国这个已赶超美国、成为全球最大的啤酒生产国和消费国的巨大市场。“我们的策略是各项业务独立发展，并不急于将中国的这三项业务整合起来，因为从竞争领域（国际品牌和主流品牌）和竞争地域来说，每项业务都是不同的。”斯托克表示。这意味著ＡＢ并不打算将百威啤酒的生产扩大至武汉工厂以外，也不打算将哈啤品牌从影响力极大的东北地区拓展至其他地区，ＡＢ只是希望给东北地区带去美国风格的营销和品牌推广理念，帮助哈尔滨啤酒稳固其在当地市场的主导地位。
在东北市场上，盘踞着另一个啤酒巨头——华润啤酒。哈啤的中国市场占有率约为4．3％，华润的占有率约为10％。更为关键的是，ＳＡＢ持有华润啤酒49％的股份，况且ＳＡＢ会将转让哈啤股份套现的大量现金投入到东北市场的巩固上来。华润与哈啤的竞争，实质上则是ＡＢ和ＳＡＢ的争夺。华润啤酒在东北一些城市甚至与经销商签订了排他性协议，足以证明双方竞争的白热化。“华润啤酒并不是在整个东北三省的销量都很好，在黑龙江，哈啤的占有率约为60％，在吉林和辽宁省就低一些。因此品牌推广和业务增长空间依然很大。”斯托克斯表示。
在ＡＢ收购哈啤后，人们更关注的是ＡＢ如何处理哈啤与青啤的关系，ＡＢ的战略重心必然会放到与哈啤的整合上来。资料显示，2003年青岛啤酒在东北市场的销量为11万吨，整个东北市场的份额有350万吨，哈啤在东北市场有一个成熟的销售渠道，ＡＢ是否会利用哈啤的渠道帮助青啤拓展东北市场？伯乐斯称，“现在谈及青啤和哈啤的具体合作构想还为时过早，我们的最终目标是发挥两个公司的协同效应，在时机成熟时，我们会和青岛啤酒的管理层交流，寻找这样的合作机会。”
（ 责任编辑：飞舞 ）
