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■ 本刊特约撰稿人 丁刚/文
中远的成功首先是战略的成功。早在1998年，中远就“量体裁衣”，制定了适合自己发展的战略。它先是提出“从拥有到控制”的经营理念，接着又确立了新世纪发展战略，即“从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向世界级跨国公司转变”。
中远的经验再一次表明，在国际化激烈竞争的今天，战略是企业生命力的体现。走出去，拼的不仅是产品，不仅是管理，不仅是服务，更是战略。战略出现失误，小则会导致企业惨重损失，重则会给企业以致命打击。一个企业如果没有一个长远的战略，或是选择了一个不能适应海外市场挑战的战略，那它注定会被竞争的恶浪所吞没。
在战略目标确定之后，还要解决如何实施战略的问题。中国企业“走出去”不仅是地理空间的跨越，更是企业文化的重建。它意味着企业管理理念和运作模式与国际惯例的全方位对接。为了达到既定的战略目标，中远制定了一整套切实可行的海外拓展计划，同时也把内部结构调整与向外扩展结合起来，让目标意识真正溶化在企业的“血液”里，为海外拓展战略的实施奠定了坚实的基础。
在起步之初，中远把目标对准了营建自己拥有并控制的物流网络。实际上，这个目标体现的就是“本地化”的理念。据经合组织的研究报告，美国企业较大规模地走出国门是从上世纪60年代开始的。起初重点是放在减少中间环节的费用，以保证产品的竞争力，以后才逐步发展到建立营销网络和工厂。从生产到出口，到建立营销服务网，再到投资建厂在当地生产销售，许多美国企业都是到20世纪80、90年代才逐步实现了“本地化”。日本、韩国的企业在海外的发展也大体经历了同样的过程。
从企业的性质看，中远是一家海运公司，它销售的不是有形的产品。但是，中远同样也有一个“本地化”的问题。中远确立的目标不是只把货物安全、准时地运到美国或是别的什么国家，而是既要管运输，更要管物流。中远不仅要有自己的船队，也要有自己的码头，要有自己的仓储，要建立一个完整的物流体系。中远就是要千方百计地挤进去，在美国扎根、开花、结果。
20世纪末，因中美关系遭遇暗流，中远被无端卷入政治漩涡。但是，中远没有退却。中远先是在波士顿港取得成功，继而又在加州长滩港取得突破性进展。中远开始融入美国经济，成为影响当地经济的重要力量。
“本地化”的另一个重要含义是：利用本地的人力、物力等各种资源，为自己的发展创造条件，营造融洽的环境。企业不仅应雇佣当地专业人员来发展业务，更应重视企业形象的塑造。后者对中国国企来说尤其重要。中国国企要在海外，特别是西方国家树立良好形象困难很多。中国企业要想在美国站住脚，不仅要把眼光盯在市场上，更要考虑政治因素，制定出一整套利用当地的公关、媒体资源来改善企业形象的计划。要在发展市场的同时，把触角伸向华盛顿。
中远在美国的发展也经历过低潮期，形象问题一度困扰着中远。
中远集团的高层利用访问美国的机会，开始了深入、广泛、细致的工作。在华盛顿，魏家福三番五次地去找美国议员面谈，并在美国商会发表演讲。他还主动与美国记者接触，多次接受采访。中远的经验就是，要按照美国人的方式来与美国人打交道。为此，中远还聘请了美国公关公司和媒体专家，专门作美国上层和媒体的工作。多年来，中远美国公司与美国社会各界也建立了广泛良好的合作关系。
作为一个大型国企，中远“走出去”的本身就是国家发展战略的一部分，它当然也离不开国家的支持。中远人不会忘记，2003年12月8日，就在温家宝总理访美之际，中美签署了新的海运协定，取消了多年来强加于中国航运企业的不公正的“受控承运人”的限制，从而更有利于中远提高在美国航线上的竞争力。
在国家对企业“走出去”越来越重视的今天，企业也理应学会更积极地借助于国家发展战略的支持，更巧妙地利用外交资源，为拓展海外市场创造有利条件。
（ 责任编辑：马芳 ）
