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2004年年底，新年的气氛已经临近，北京、上海、广州等地的市民们一大早起来便惊奇地发现，金六福所有的户外广告全部换上了新装：春节回家，金六福酒。
金六福换广告的速度惊人，金六福这些年来的发展速度也令人惊叹。诞生于1998年的金六福，尽管本身并不生产一滴酒，但只用了短短3年时间，到2001年就做到新锐白酒第一的规模；2003年，金六福销量达到18亿元，2004年突破20亿元。
不按常理出牌
1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，没法卖原来的酒了。借业已形成的渠道优势，吴向东决定自己做一个白酒品牌。
在新的竞争时代，企业的竞争是综合实力的竞争，这些实力包括：产品、资本、人才、管理、营销等方面，如果只是某一方面优秀，就难以取得持久的胜利。而现实的情况是，具备全面竞争能力的企业凤毛麟角，即使是一些行业的强势品牌，也会存在一些“短板”。
金六福擅长的是渠道和营销，生产并不是金六福的强项，而白酒产业的特殊性，决定其不是仅靠实力就可以速成的，它需要深厚的技术积累、适宜的气候条件、一定数量的老窑池等，而这些都是金六福所不具备的，于是金六福想到了借力。五粮液的生产优势给了金六福拓展市场的充分自信，金六福有了五粮液这棵大树，便在市场上节节开花。更重要的是，脱离了繁杂的生产管理，金六福可以集中精力于营销网络布局、营销推广和营销团队的建设，打造市场竞争优势。
抓住消费者的兴奋点
金六福推出之时，面对的是一个竞争已趋白热化的白酒市场，金六福市场定位的高明之处在于：一是瞄准了当时白酒市场的价格空档，当时的孔府家、秦池及许多的老牌国家名酒价位都在中低档，五粮液、茅台、酒鬼等高高在上，而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌；二是在规模和利润之间找到了平衡，定位在中高档既可以上量，获得相对的规模市场效应，又有较大的市场操作空间和盈利空间；三是对品牌内涵和文化定位的理性把握。
关于金六福的成功，金六福掌舵人吴向东曾提出一个著名的三角形支点理论：“三角形顶端的支点，是酒的质量，金六福通过和五粮液合作，这个角已经稳固。消费者最关心、最感兴趣的几点，金六福全都牢牢抓住了。
孙悟空式的“品牌72变”
金六福的产品未推出之时，就面临着如何面对不同人群进行区隔的问题。传统的做法是一个档次细分出一个品牌，以不同品牌面对不同人群。如此一来，金六福如果要想占领多个市场，就要打造多个品牌，这对于新生的金六福显然是个难题，况且金六福认为，打造一个成功的品牌要胜过无数个普通品牌。
于是，金六福在白酒行业创造性地提出了星级概念，对产品进行纵向延伸。从一星到五星，从十多元的产品到数百元的产品，通过星级概念得到了有效区隔。五星酒作为形象产品、四星、三星作为利润产品，二星、一星作为销量产品，合理的产品布局使金六福的销量和利润齐头并进。
咬定渠道做“卖酒商”
渠道一直是金六福发展的基础，金六福在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越。与一般的老总坐在办公室里看报告不同，金六福老总吴向东经常亲自下到一线。2002年，吴向东到一线市场调研就乘座了130多次飞机！当经销商想见某些酒厂的业务员而难得一见的时候，大腕级的吴向东却可以随叫随到。
2002年，金六福开始在其多达2000多家经销商中遴选永久的合作伙伴，组建“金六福营销联盟”，合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭，用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系。
现在，金六福的营销网络包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名促销人员，光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达一亿多元。
结合自己的渠道优势，目前，金六福提出了一个新的发展方向，由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略性转变，即让更多的产品渠道搭车，不仅卖白酒，也卖保健酒、红酒等，以降低渠道运营费用，提高利用效率。
（作者系蔚蓝远景营销机构总裁）
（ 责任编辑：任宁 ）
