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声称集团公司一再错失斩仓时机 面对危机谈判居然没人拍板
危机处理机制缘何失灵
中国航油（新加坡）股份有限公司（下称“新加坡公司”）投机期货巨亏5．5亿美元一事曝光，海内外舆论哗然。
世界著名风险评估机构标准普尔发表评论说：在危机显露之初，其实新加坡公司只需5000万美元即可解 围。且不论这个判断是否准确，但是在一些细节上如果新加坡公司及其母公司换一种处理方式，也许会出现不同的局面。
事件的核心人物———新加坡公司原总裁陈久霖在接受新华社记者专访时透露了一些不为外人所知的详情，让人们了解到新加坡公司的母公司中航油集团处理危机的几个细节：“中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性。当时的账面亏损为8000万美元，如果那时集团决定斩仓，整个盘位的实际亏损可能不会超过1亿美元。然而，集团领导大部分在休假。9日，新加坡公司正式向集团提出书面紧急请示。如果当时斩仓，实际亏损应为1．8亿美元。然而直到16日，集团才召开党政联席会议进行研究。”
假如真相果然如此，最值得回味的是中航油集团领导的工作态度，难道真是国企领导“不花自家的钱不上心”吗？
陈还说，危机发生后，“国内外多家大企业与中航油集团进行过多次接触，愿意支持新加坡公司解决期权问题，其中英国石油公司（BP）提出了两个可以把风险控制在2亿美元内的方案，并对新加坡公司进行了长时间的清盘和谈判。11月，在谈判接近尾声时，BP召集全球董事在纽约开会，审批与中航油集团之间的合作协议，要求集团领导当晚值班，以便最终决策，中航油集团也同意了这一建议。”
“但是，当晚10点，就最后两个细节，我给在国内总部值班的一位集团领导打电话请示时，这位领导说应由集团总经理荚长斌决定。而荚总当时在党校学习，手机关机。集团危机处理小组成员也都不接电话。”陈久霖说，“结果，本来可以通过谈判争取到的利益和减少损失的机会就因此丧失。”
陈的一面之词是否完全可信还有待证实，他的说法与中航油集团领导的表态有诸多矛盾之处。但中国的跨国企业没有建立完善顺畅的危机处理机制，遭遇风险时或惊慌失措或束手无策或消极等待的现象是广泛存在的。
是人约束制度，还是制度约束人？
在2004年春天的一个关于企业“走出去”的国际论坛上，中航油集团总经理兼新加坡公司董事长荚长斌曾大谈新加坡公司风险管理的成功经验，说本公司“形成了一套完整的风险管理体系”。数月后，在新加坡公司投机期货巨亏的背景下，再来回顾这个演讲，令人颇感异样。
下面是这份题为《中国的智慧世界的经验》的讲稿摘要：
“宏观上，新加坡公司运用‘对冲’理念来减低、分散风险。”
“微观上……成立独立的风险管理部门，使风险管理日常化、制度化；聘请了世界上最大的安永会计师事务所制定了《风险管理手册》及《财务管理手册》，明确规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用的风险；采用世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融在一起，全盘监控。另一方面建立三级风险防御机制，通过环环相扣、层层把关的三个制衡措施来强化公司的风险管理。”
荚长斌还谈到，新加坡公司如何利用外国“政府、证券交易所以及银行、审计事务所等各种外部监管渠道，发挥外部监督作用”。
这套管理体系甚至获得过国家级企业管理现代化创新成果一等奖，为什么最终还是没有防住风险？显然不是“偶然”二字可以交待过去的。
陈久霖在接受新华社专访时承认：《风险管理手册》的内容让人引起歧义的地方很多，也没有体现中国关于限制期货操作的规定。尽管提出了最高风险的数额限制，却并没有制定超过限额和仓位的有效应急机制。
看来，这套体系并没有宣扬的那样完美。但是再好的制度，关键在执行。陈说，具体操控公司石油衍生品交易的外籍交易员和风险管理委员会主任隐瞒和欺骗了公司管理层。危机曝光后，中航油集团高层曾表态说，新加坡公司基本上是陈久霖一人说了算，党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈从事场外期货投机交易。
尽管两者陈述的角度如此不同，传达出的信息却是一个：有制度，却没有执行。“是人约束制度，还是制度约束人？”商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛说，“这个老问题还远没有得到解决。”
单线报批模式不能规避风险
与发达国家的跨国企业不同，中国企业一个尴尬的困境是：走出国门经营，必须按照当地市场经济规则运行，而中国企业自身还没有建立符合市场经济规则的现代企业制度，思维方式、治理结构、管理水平有种种不完善之处，企业的盲目行为大量存在。
沈丹阳谈到决策机制的问题时说，目前中国企业的决策多呈现为“单线报批模式”：经办人员———部门负责人———分管副总———总裁。这种模式的弊病是，尽管项目经过了层层把关，直至企业最高层“集体研究”决定，但研究论证往往不够充分。国际上一些大企业的决策模式则更有科学性：报告每到一定层面，都要“横着走”，比如召开跨部门的会议进行专项研讨，甚至到企业外部去征询专家意见。
“单线报批模式的有利之处是易于确定责任，但从规避风险的角度看则是简单草率的。”他说，“事实证明，失败的决策往往都是这种简单模式的产物。”
政府监管要尽快完善责任追究制度
沈丹阳说，尽管国家三令五申，当前在海外从事带有博彩性质投机生意的中国企业仍不在少数。也有企业因“赌”赢了而欣喜若狂，但从近年总体情况看，失大于得。
“每隔三五年，就会有一次大的损失，只是以前亏得没有中航油这么多，社会关注度也没有这么高。”他说。据商务部统计，每年我国境外投资额一半以上是国务院国资委管的大型国企作出的。“中航油事件”又引发了对国企跨国经营监管问题的议论。
在企业“走出去”的过程中，政府的监管不能缺位。问题是怎样才能管得更有效？关于跨国公司的监管，到底是成果监管还是过程监管的问题，学术界一直有争论。较为一致的意见是，对国企的经营，政府不该过多干预，应该给企业充分的自主权。不能因为出了“事故”就走回头路，把权力回收。企业跨国经营涉及领域极广，国资委不应该也做不到事无巨细地监控。
有专家认为，政府的要务之一是尽快完善责任追究制度。应当规定，跨国经营的企业，一旦主要因经营管理原因出现严重亏损的，就要像对出现矿难的煤矿领导一样，对直接责任人和企业负责人严加处罚。当然，要赏罚并重，避免出现企业负责人因怕出事而丧失进取心的情况。
沈丹阳从另一个角度表达了看法：政府要转变思路，多做促进性工作，不仅抓审批和政策制定，更要为企业提供公共服务。
一些外国政府的做法是，成立专门的投资贸易促进机构，事先收集企业关心的问题，涉及方方面面，然后派专人到某国去，进行深入的专题调查，一去就是一个月两个月。回来把调研成果详细汇编成册，所有企业都可以看，这给企业省掉许多成本。
链接一
中川国际兵败乌干达
这是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。中川国际当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司，却因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机，在随后7年里没有新项目。对中川国际作过深入调研的邢厚媛认为，低价竞标，在项目实施中途资金周转不开是引发危机的基础原因，但最后真正导致项目失败的是管理不善。
链接二
德隆收购德国支线飞机梦碎
2003年，德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂事曾喧嚣一时，却以梦碎告终。德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握，以为这个项目符合国家“走出去”的总体战略，到了关键时刻政府会出手干预，自己炒作一把就可以抛出去。
（ 责任编辑：胡立善 ）
