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分水岭
2001年6月22日，卡莉为一些软件授权而前往康柏会见其CEO迈克尔·卡佩拉斯（Michael Capellas），两个人很快找到了一个新的话题：合并。
和惠普一样，康柏曾是PC产业的重量级选手，在1990年代中期，它还是PC市场的霸主，但戴尔的高速成长让康柏和惠普一样陷入亏损。卡佩拉斯与卡莉同期上任，工人家庭出身的他以出色的运营技巧和平易近人的管理风格闻名，但他同样不能将康柏带出困境。
进入7月，一个周四的会议上，麦肯锡发给董事会成员每人一份很厚的材料，将两家公司可能产生的合力一一列举出来。但公司创始人之子沃尔特·休利特并不在场，当天他正在旧金山的一个音乐会上演奏大提琴。
纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”
但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。
高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。升阳公司CEO斯科特·迈克尼利（Scott Mcnealy）将这一收购比喻为“两辆垃圾车缓慢地迎头相撞”。
更具破坏力的是，11月6日，当初未参加董事会的沃尔特·休利特对外宣布，他拥有的5.2%股份将反对这一交易。而在他表态之后，原本表示支持收购的惠普最大的股东，拥有10.4%股份的大卫及路西尔基金会（David & Lucile Packard Foundation）也宣布反对交易。个人拥有股份1.3%的惠普另一创始人之子大卫·伍德利·帕卡德（David Woodley Packard）也表达了同样的意向。
惠普子弟们自有担心的道理。休利特称，他担心收购康柏后惠普的业务重心太偏向于PC，会将打印机业务的利润稀释。而他还曾私下表示过担心，卡莉的激进之举会让他父亲创造的公司变质。而大卫·伍德利·帕卡德则表示担心大规模裁员会伤及“惠普之道”。
但这种公开对峙立时令外界哗然。杰克·韦尔奇认为“这是一种原罪，它的公司治理糟到了极点。”
休利特事件后，据惠普公司内部调查，公司内对交易的支持从84%一路下跌至55%。不乏员工开始为自己即将失业担心，有人指责卡莉的年薪达2900万美元，而正在IT业低谷期间的很多公司CEO，如苹果电脑的乔布斯和思科的钱伯斯都只领1美元的年薪。在一起将导致大规模裁员的并购即将开始时，卡莉并未考虑自己也应该帮助公司节约成本。
虽然遭受了不少抵制，但销售天才卡莉知道如何为自己打开局面。2002年3月14日的一次深夜召开的董事会上，她突然表示要将自己宣传为休利特和帕卡德的勇气和乐观精神的继承人——这对并购有利——她不无沉痛地向其他人表示，如果并购被否决，“这家公司将不敢再有冒险之举，这是很可悲的”，她进一步指出，“如果我输了，我会成为因为形象受损，更受争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗？”
丢下一句“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办”后，她离开了会议室。
一小时后，她被告知，董事会将给予她更坚定的支持。但她仍不表态自己将继续担任CEO，而是要求董事会再仔细考虑一个晚上。
第二天，她揭开了谜底，她要求的不仅是更多的支持，她还要求反对她的人——比尔·休利特之子沃尔特·休利特——离开董事会。她的目的达到了。
这一胜利让卡莉忘乎所以，自认为获得董事会的全力支持后，她开始在各种场合挖苦休利特。如她称惠普创始人家族继承人们为“幸运精子俱乐部”、“斯坦福黑手党”，在给惠普股东的信中暧昧地将休利特形容为“一个学者”。这让很多原本与此事无干的人，如哈佛大学前校长内尔·鲁登斯坦和路杰证券创始人迪克·金瑞特站出来反对她。
一个简单的事情被复杂化了。虽然惠普创始人家族拥有的18%股份明确反对收购，但只要卡莉领衔的管理层将大型银行、共同基金和保险公司等机构投资者争取过来，完成收购并非难事。但双方在媒体上接连不断的相互指责，只让惠普的名誉受损，在媒体眼中，卡莉已经从当初的变革明星，变成一个富有争议的弄权好手。
另一个选择
让这桩并购更显尴尬的是，虽然卡莉极力辩解称这是惠普必须进行的改变，但资本市场始终有另一种意见：应将惠普拆分。无论当时还是现在，惠普的打印机业务仍是其利润的主要来源，或者说，惠普像一家拥有很多冗余业务的打印机公司。
事实上，过去数年间，惠普董事会曾三次认真考虑将打印机业务拆分的提案，但最终将其驳回。然而他们始终面临着这样一个问题：如何将惠普原有股东价值最大化？
收购时，惠普向康柏的股东发行了11亿股票，此前，惠普的股票总额是19亿，这意味着惠普原有股东的股份被稀释了37%。合并之后的新公司75%的利润来自于老惠普的打印机业务，据IDC统计，这一业务占有全球打印市场的40%的份额——现在，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权合并之后仅剩下63%了。这让此次收购显得更像一个“价值陷阱”。
自收购康柏的消息传出后，惠普在打印机市场最主要的竞争对手利盟（Lexmark）的股价上涨了60%，这不禁让观察人士想入非非：如果惠普将打印机业务拆分，新公司的股价将上涨多少倍？
最为鼓吹惠普应拆分其打印机部门的旗手，是美林证券的著名分析师史蒂文·米卢诺维奇（Steven Milunovich）。在他看来，现在惠普的结构严重压抑了其股票表现，一旦拆分，打印机部门的价值将被体现，其市场价值将瞬间提升25%到45%。拆分后，对于打印机业务的利好是：它可以与IBM、戴尔等以往的竞争对手进行更多合作，而在欧洲等弃用零售商的市场，也同样可以再度利用那些渠道。
打印机业务虽然为惠普提供四分之三的利润，但它的存在也为惠普带来更激烈的竞争。戴尔自2002年开始销售利盟生产的贴牌产品，并迅速占据喷墨打印机市场13%的份额。戴尔在此领域赢利微乎其微，所图为何？其理由是，如果任由惠普在打印机领域称雄，它过高的利润就足以补贴其他部门的亏损。
米卢诺维奇认为，即使将打印机部门拆分出来，惠普其余业务的价值仍有180亿到210亿美元的规模，并非不能独立生存。相反，这将加强这些部门的危机感，强迫他们努力销售，改善技术系统，放弃衰落的业务。
因为这样一种假设长期存在，收购康柏后的惠普必须比拆分创造出更多收益，但这几乎是一个不可能完成的任务。
