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逆火
历时一年，2002年5月3日，这桩价值190亿美元的大交易终于达成。随后的整合如预期般进行。
最初预计，至2003年底，惠普裁员1.5万人，但在2002年内便又增加了1800个裁员名额。来自康柏的新公司高层迈克尔·温克勒（Michael Winkler）被授命把年采购预算缩减5亿美元，但卡莉对温克勒说，如果不能将这个数额翻倍，她会很失望。到2002年9月时，最终削减的采购成本为11亿美元。
此外，收购之前，惠普和康柏几乎有1000种针对当地零售商的折扣，这被修订为一种普适160个国家的单一规则。老惠普每年在文件打印方面的成本就有9000万美元，其中5000万为浪费的，合并后双方在此领域上耗资1.3亿，但预计浪费的成本仅为1000万。
整合过后，PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条，多数供应商被转型为依赖网络与惠普实时交易，这也为惠普缩减了10亿美元成本。两年内，惠普整体成本削减了35亿，较收购前做出的承诺多出10亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。
从2002财年亏损6.64亿美元，到2003财年亏损缩减为5400万美元，再到2004年赢利3.5亿美元。仅从这组数据上看 ，其成绩相当鼓舞人心。但让投资者担心之处在于，惠普将相当数量的PC业务的成本转移到打印机业务下，即是说，很可能合并之后的PC业务并没有实质性的改变。
让这一担心实质化的是2004年11月16日惠普发布的2004年第四季度的财报。其中，利润高达11亿美元，较8月12日公布的第三财季财报中的8.46亿美元利润——这是惠普十年来距离华尔街预期最大的一个季度——提升27%。
这一惊喜成绩旋即获得了资本市场的热捧，但分析师们很快发现，这个成绩不应获得过高评价：它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减。在此期间，惠普的税率下降了15%，比2003年同期低了4个百分点。而研发支出占销售额的比例从2003年的4.6%下降到4%。除此之外，惠普利润的真实增长率仅为10%。
虽然数字尚可，但潜在的问题已经暴露出来：其一，惠普和戴尔的差距已经拉开：研究机构Gartner称，在第四季度，惠普的市场占有率降至15%，而戴尔的市场占有率为15.9%。
其二，惠普在失去市场占有率的同时并未获得更高的利润：2004年，惠普PC业务的利润仅为0.9%，较PC霸主戴尔8.8%的利润率相差甚远。摩根士丹利预计，这一区区1%的运营利润率在2005年难以改观。而其非打印机业务的运营利润只有3%。2004年第三季度，IBM的软件业务销售额为36亿，运营利润高达25%，而惠普在当年第四季度的软件销售额为2.77亿，略有亏损。
其三，迫于业绩压力，惠普在不断缩减研发成本，这很可能让它陷入恶性循环。
为何一切都与收购时的预期不符？很大程度上，这是卡莉咎由自取。如她所期待的，新的惠普在产品线上一应俱全，但这并不意味着它获得了在PC和IT服务市场同时与戴尔与IBM两个巨无霸竞争的能力。戴尔代表着“低科技、低成本”，而IBM代表着“高科技，高成本”，惠普呢？它试图做到“高科技、低成本”，但这并不可能。
由于研发投入低，供应链管理效率高，戴尔的直销模式令其拥有竞争中的成本优势。惠普认为，戴尔在成本上拥有高于惠普1个百分点的优势。但许多分析人士认为，这一数字应为5%。
而它的对手并不止戴尔一个。在原本惠普并无优势的IT服务领域，因为抢下宝洁公司一笔价值30亿美元的服务外包合同而宣告了它与IBM新一波竞争的开始。但一家跟踪外包业务的咨询公司TPI统计称，在5000万美元以上的IT服务业务大单上，惠普的市场占有率为7%，而IBM为15%。
惠普在面向消费者领域投入稍多，在企业客户领域的精力就被迫减少。最新的统计是，惠普的销售人员只将30%到35%的时间用于与客户和合作伙伴见面，而以前这一时间应该是55%到60%的比例。
“惠普想同时做100件事，但将所有事都做好很难”，惠普在存储领域的最大对手EMC的CEO约瑟夫·图西（Joseph Tucci）评价说。
精力过于分散让惠普陷入顾此失彼的狼狈状态。2004年第三季度公布与市场预期差距甚远的业绩后，卡莉将其归咎为内部运营系统的软件变更中出现差错、价格战过于激烈以及销售队伍乏力，并由此解雇了3名高管。
自收购达成后，惠普的运营就被指摘为“缺乏连贯性”。同样的故事还发生在欧洲市场，多年为惠普服务的零售商和渠道商因惠普试图在欧洲专注于直销而转而支持宏基，这造就了后者近年来在欧洲市场的高速增长。
卡莉呢？即使那些认为她“极具才能”的人也开始承认：“她并不应该每天经手所有事，她非常深入具体事务，这减缓了工作的进展。”哈佛商学院的教授罗莎贝丝·摩斯·肯特（Rosabeth Moss Kanter）认为，在电脑行业整体增长速度缓慢之际，卡莉被大量的整合问题搞得焦头烂额，是惠普处境尴尬的关键。
在一月底达沃斯世界经济论坛上，当被问及与董事会的关系，卡莉回答说：“好极了”。而关于董事会对惠普现状不满，卡莉则坚称：“自合并后，我们在各个方面的竞争力都得到了增强。”
但是，在2004年底时，惠普董事会曾长期支持卡莉的派特西亚·邓恩（Patricia Dunn）写给卡莉的一份4页纸的报告中，就已表达了董事会对惠普无法完成收购康柏时设定的财务目标的担忧。
几乎同时，惠普的另一名董事，纽约市领导力学院的CEO罗伯特·诺灵（Robert Knowling Jr.）公开对外表态，称收购“并未达到董事会和管理层的预期”。诺灵并不认为这是卡莉工作失职所致，而这正是问题所在：这一场波折动荡的联姻并不能将惠普带往其预期的领地——魔鬼未在细节中，相反，整个战略都是错误的！
此时的卡莉已经清楚形势紧迫，她曾私下询问几名CEO自己应如何“优雅的退出”惠普。不过，自信的她依然高调接受媒体采访，并参加各种商界活动。“当时无论市场还是惠普内部，都不了解这家企业面临着何种困境”，在离职前不久的一次采访中，卡莉仍坚持自己的方向。
她或许认为，曾支持自己收购康柏的董事们同样会出于保全个人面子的考虑，继续和她站在同一阵线之上。这至少能给她些少时间转圜。
但耐心已经消耗殆尽，派特西亚·邓恩为首的董事会决定了她的离职，同时任命了公司CFO鲍伯·韦曼（Bob Wayman）为过渡期CEO，邓恩则被推选为非执行董事长。今年59岁，在惠普有过36年工作经历的韦曼曾准备退休，但他的接班人杰夫·克拉克（Jeff Clarke）被卡莉罢免，让他回夏威夷安度晚年的计划暂时搁浅。
2月16日，惠普公布了2005财年第一季度——卡莉执掌的最后一个季度——的财报：惠普的净利润增长不足1%。沃尔特·休利特以前的担心终于变成了现实。
谁会是下任惠普CEO？目前被考虑到的人选包括前康柏CEO迈克尔·卡佩拉斯、英特尔未来CEO保罗·奥特里尼（Paul Otellini）、摩托罗拉的爱德华·赞德（Ed Zander）和前通用电气高层迈克·扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）。
任何接管大局者都会面临着同样的问题：是否对惠普进行拆分？虽然暂时惠普董事会尚表示坚持原有路线，但随着资本市场的压力渐盛，这一决议势必被最先被提上日程。
另一种选择则是再度进行收购。惠普已经证明它有整合大规模并购的能力，它还拥有130亿美元现金，但它最需要的是做一个正确的决定。外界一度希望它收购运营利润高达25%的存储软件商Veritas，这有望助其重振存储业务，但Veritas在不久前被赛门铁克软件公司收购。这是卡莉错过的最后一个给自己留出时间的机会。
