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三个被卡莉忽略的简单原则
1999年卡莉·菲奥瑞娜接任惠普CEO职位之时，她面临的挑战令人畏惧。作为一个空降CEO，她被寄望拯救这个挫折中的科技巨头。尽管在业内有偶像般的地位，惠普过于深厚的工程师文化在当时却已亟待重塑。卡莉的失败既反映出她本人和惠普公司环境的不合时宜之处，也反映出重组公司或其商业模式时一些值得记取的教训。尽管每一个CEO都有自己的个人风格，每个公司都有自己的文化，简单的归纳出问题和结论也许并不容易，但卡莉显然违背了三个所有CEO都应谨记的关键原则。
● 公司至上，而不是个人。CEO甫一上任之际，大多拥有较为健康的个人抱负，卡莉·菲奥瑞娜也不例外。但她同时又是一个以高调闻名、热爱名流聚会场合的销售高手。问题在于，许多与她打过交道的人都得到这样的印象：此人注意自己公众形象的热情并不亚于治理她手中的公司——而吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中写道，基业长青的领导力标志在于将公司的发展置于一切之上，包括CEO自己——这与卡莉的所为正好相反。
宝洁公司的例子在此再恰当不过。在过去的10年中，该公司见证了上述两种不同风格的领导力。德尔克·耶格(Durk I. Jager)1999年掌权后，试图撼动宝洁过去的保守文化，推动创新，但他生硬急躁的个性使他与团队产生了隔阂。而在艾伦·拉夫雷(Alan G. Lafley)接任后，凭借其更为温和和耐心的个人风格，他推动了宝洁的变化。并且拉夫雷并不介意让他人接受荣誉——要赢得下属的认同，这是重要的品质。
● 彻底理解你的公司。尽管具有丰富的管理经验，卡莉在经营中只将注意力集中于营销，而并未重视她为惠普制定的转型策略对其他运营部门可能带来的影响。对于董事会提名一位更有经验的首席运营官以弥补其弱点的动议，卡莉也进行了抵制。成功的CEO必须将自己投身到他的帝国的日常细节中去，或者配备一名能够这样做的副手。
联合技术公司的乔治·戴维(George David)并没有卡莉那样的营销能力，但他对那些关键的生产技术细节极为关注，凭借这样的努力，他不动声色地完成了一项创举：连续10年的利润增长。
杰克·韦尔奇治下的通用电气同样是全面管理的典型案例。韦尔奇特别关心的是人才的培养，每年他会参与数百次管理人员的评估。任何人员上的问题出现，韦尔奇一定是第一个，而不是最后一个知道。
● 对下属负责，对自己负责。2004年第三季度，惠普未能达到盈利预期，卡莉炒掉了三名高管，这一决定如此失败，惠普内部人士普遍认为卡莉此举是在寻找替罪羊和安抚华尔街，而不是明智的管理策略。
让我们看看郭士纳在1993年加入IBM之后是怎么做的：他的第一件事是彻底了解这个陷入困境的IT巨人的员工、顾客和业务状况。之后，当他宣布开始裁员时，员工都相信他的决定是必需的，也是恰当的。
所有这些听上去似乎是显然之事，任何管理人员在得到他的位置之前都已了然于胸。令人惊讶的却是，事实上他们中的许多人并非如此。
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