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文/本刊记者 金洲
“2004中国最具竞争力品牌调查”，2005年1月推出的这本关于中国消费品市场格局的调查，本是一份很普通的年终总结。
但吸引人们眼球的是它的结论，与2003年本土品牌占据了相当大优势，甚至是绝对优势的的结果大不同，洋品牌这次又全面领了先。
在2003年所调查的27个行业中，国产品牌竞争力在16个行业中排名第一，而今年洋品牌拿了半数以上的第一。爱普生、索尼、诺基亚、飘柔、玉兰油、康师傅、肯德基、耐克、壳牌、统一等多个外资品牌排到了消费者竞争力的第一位，并牢牢把持着高端消费市场。
“当我们拿到这个调查结果的时候，感觉秋风瑟瑟袭来。”报告发布者表示。2004无疑成了洋品牌的“大举反攻，收复失地”年。
“单飞”行动
没有任何征兆，合作了16年的中外运和跨国物流巨头UPS，从2005年1月起突然分道扬镳。
UPS承诺将支付1亿美元给中外运，用来完成在中国23个重要商业中心城市的业务交接。双方的业务交接将首先在上海、广州、深圳、天津和青岛展开，到2005年12月，UPS将在其他18个城市获得业务控制权。
到那时，UPS将成立一家独资公司，把中外运移交的国际快递业务置入这家新公司。巧合的是，根据我国入世承诺，从2005年12月11日起，中国将允许国外快递企业在中国设立独资公司，独立开展国际快递业务。
相对于UPS的快速出击，全球日化巨擘宝洁在中国的独资图谋则显得更加从容和具有战略意味。
2004年5月，宝洁与和记黄埔这一对携手开拓中国市场16年的合资伙伴各走各路，和黄(中国)提前出售其所持宝洁和记20％的股权。之后，广州宝洁以精简机构为名，于10月成功合并天津宝洁。至此，宝洁在中国10个法律实体，除沙宣(上海)是合资公司外，其余9家全部实现独资。
19年前为中国带来去头皮屑洗发水的宝洁中国，独资路径清晰可见：2000年，宝洁先后抛弃了浪奇和熊猫这一南一北两家企业，旗下的分公司恢复独资身份。紧接着，宝洁中方股份仅余象征性的1％。和黄彻底分手之后，宝洁(中国)最终实现了其将分散的手指握成一个拳头的梦想。
事实上，UPS和宝洁的独资冲动只是在过去的一年外资独资化浪潮的一个缩影。
在此之前，雅芳、松下、西门子、诺基亚、IBM等众多知名外企均纷纷加速了其转让合资公司的股份或者收购合资公司的中方股份的步伐。在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更密集的商业网络，已经成为越来越多跨国公司的心愿。
南开大学国际商学院院长李维安带领他的团队，对跨国公司在华三资企业的公司治理状况进行了一次全方位的调查。
结果显示，跨国公司在华成立合资企业几年后，外方增资扩股的行为极为普遍。拿天津开发区来说，合资与合作企业的外资比例分别达到65.8%和69.9%，而独资企业总数已超过前两类企业。
商务部研究院产业投资趋势调研课题组1月公布的一份报告也显示，国际跨国公司在中国的独资化潮流不可阻挡，57%的跨国公司在生产方面投资倾向于独资新建。这个趋势在今年将愈演愈烈。
2005年不知谁会是独资的下一个主角。
整合样本
“中国对宝洁公司今后十年的发展至关重要。”宝洁全球首席执行官雷富礼在董事会上坦言。
2004年，很多跨国巨头开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场，而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。
当跨国公司越来越依赖中国市场的时候，当中国公司成为其全球一枚战略棋子的时候，当中国业务逐渐向全球业务靠拢的时候，整合中国区域品牌、资源和产业链的大潮已经势不可挡。
早年进入中国时，由于区域、政策和经营的限制，各大跨国公司在进入中国市场时或许都选择了不止一个合作伙伴，工厂都建在了不止一个省份和城市里。
他们首先要做的就是将优势资源集中，以本土大集团为依托，重组一些小企业，进而整合在华的各种资源。
与此同时，诸多跨国公司重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。
1月4日，新年元旦假期后的第一天，诺基亚（中国）投资有限公司宣布，其四家在华的生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司诺基亚首信通信有限公司于当天正式投入运营。
原合资公司北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司成为新公司在北京、苏州和东莞的分公司。
重组合并对于在跨国公司来说不是什么新鲜事，但在以往，中国区域的整合均是在同一个省市之间进行，规模相对不大。
而诺基亚此次合并吸收式的重组涉及4家企业，北京、东莞、苏州3个地方，信息产业部、国家发改委、商务部、工商、税务、海关等近10个部门。这种跨省市大规模整合在中国尚属首例，对于怀着同样整合心思的跨国公司而言无疑具有“样本”的意义。
尤其在目前缺乏相关法律法规、方针政策的明确规定的背景下，诺基亚在中国的这场“四合一”弈局显得更加珍贵。
“参加合并的合资企业办公地点没有不变，原有工厂的生产将继续；各大股东的股本总额没有变化；企业出口退税率也没有变。管理层也没有大的人事变化，没有裁员。”新任的诺基亚首信通信有限公司总经理邓元鋆在发布会上介绍说。
诺基亚到底变了什么？
难道仅仅是如诺基亚所说，原合资企业的法律状况和企业名称发生了变化，所承担的责任和享有的义务将由新公司承担和享有，如此的简单？
“与索尼、松下的重组方式有所不同，原来是单打独斗的一个个企业，现在变成了一个集团在行动：统一目标、统一品牌、统一战略。”在商务部跨国公司研究中心主任王志乐看来，这场联合重组最具有突破意义的在于，诺基亚在中国逐渐实现了集团化经营。
从前，零配件、材料、生产基地等公司都是分开的，东莞厂和北京厂如果需要交易，就会出现税收等多重障碍；现在，四家合资企业其实成为了一个工厂，生产什么，在哪里生产，看市场的需要，由总部统一调配，整个产业链合作的层面都提高了。
邓元鋆将重组后最大的优势概括为：灵活性、效率、统一的管理。
事实上，对于诺基亚而言最为重要的是，此次整合可以有效优化现有在华企业资源配置，由过去多个管理平台改为统一的管理平台，提高运营效率，降低管理成本，最终扩大诺基亚中国生产基地的产品生产效率和竞争力，提高产品出口份额。
据王志乐分析，中国市场在跨国公司全球战略中地位趋强，为了更有效地控制在华业务，跨国公司在中国的这种“集团化”重组趋势，在今后一段时间中将愈演愈烈。
因此，无论是对诺基亚，还是在华的其他跨国公司，这仅是一个新的开始。
高层本土化
对于任何一家跨国公司而言，本土化都是一个永恒的课题。
无论是IBM、GE，还是其它的跨国公司，都意识到当前“本土化”已成了他们在中国发展的新顽疾和最大的短板。
本土化的含义很是广泛，人的本土化，投资理念的本土化，运作方式、管理方式的本土化。可是目的只有一个，那就是与中国的文化、中国的员工、中国的市场贴得更进。
而要深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯，拉近与中国消费者之间的距离得目标，管理人员尤其是高级管理人员的本土化是跨国公司的一个非常重要的策略。
“黑眼睛、黑头发”的本土人越来越多地登上跨国公司的高管职位，替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
2004 年 4 月, 摩托罗拉宣布新的人事任命，曾在诺基亚和西门子担任要职的任伟光加盟摩托罗拉, 出任公司副总裁并兼任北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理一职, 负责所有 GSM 相关业务。
无独有偶, 同样在 4 月, 诺基亚也对中国区总裁进行了更换 , 原负责诺基亚网络中国区事务的何庆源被任命为诺基亚中国投资有限公司总裁。
记得是1997年，英国经济学家情报社（EIU）曾对中国13家合资工厂做过调查，当时外籍华人经理和中方经理的比例为1：2.4。
但现在情况已经完全不同了。摩托罗拉中国公司的1万多名员工中有78%是本地人；GE公司9000多名员工中，只有20多个西方人；在杜邦公司，3千多人中外籍雇员仅有55名；宝洁(中国)包括管理层，98%的员工是中国人；而英特尔除了总裁之外，几乎是百分之百的本土化。
跨国公司加快在华管理人员尤其是高层的一个重要目的，是在中国市场发动一次反攻。有人士作出这样的分析。
在来到中国不久的GE中国第一位首席教育官白思杰看来，培养本土化的高层经理人对目前的GE中国来讲，是一种迫切的需要。首席教育官（ CLO）在中国的设立是GE新的企业战略的第一步，是在中国业务大规模发展的早期行为，也可以视为GE中国扩张的前奏。
技术图谋
与企业战略、业务策略、组织架构、人事调整和品牌整合同步进行的，是技术控制尤其是核心技术的控制，这是在华外资企业制胜的秘密武器。
“在甲骨文并购仁科公司之后，中国公司整合的重点将放在技术层面。”2004年12月18日甲骨文并购仁科公司之后，也向媒体透露了并购整合的下一步行动。
2004年，跨国公司技术图谋的一个很明显的标志是进一步加快了在中国建立研发中心的步伐。
6月惠普在成都建立测试中心，7月甲骨文在成都建立西部研究中心，9月赛贝斯在西安建立研发中心，10月IBM全球五大开发实验室之一的IBM中国软件开发中心(CSDL)入驻中关村，11月爱立信在中国3G试验中心落成……据不完全统计，中国近期新增跨国公司研发中心近200家。
商务部的“跨国公司对华投资趋势调研报告”也显示，在今后3年，61％的跨国公司有意继续扩大在华研发方面的投资，其中46％倾向于建立独资研发中心。
似乎中国已成跨国公司研发重地，乃至于研发中心。
增加研发投资是否就意味着跨国公司们希望为中国本土带来更多的技术呢？
其实不然，跨国公司加大对中国市场的技术研发投入的同时，对中国本土制定的技术标准正成为一种前所未有的、越来越大的抑制力量。2004年中国WAPI、EVD等数项核心技术标准未能如愿提出，与跨国公司在中国的技术图谋不无关系。
2004年12月，国家半导体计划与中芯国际合资建立12英寸芯片生产线，消息传出的次日，英特尔全球总裁贝瑞特直接发表声明指出：国家半导体的决策直接违反了《美国贸易保护法》。
而且的是在2005～2007年，跨国公司在中国投资研发的特点是：由战略技术联盟向跨国并购过渡，跨国公司为了尽可能快地建立其全球的研发网络，开始采取跨国并购的方法，直接获取中国的原有研发机构的控制权，加以改造，为己所用。
在中国的研究内容重点仍然在应用研究、产品开发和地方化等方面，而基础性研究进行的较少。
基础性研究项目往往得到政府政策的支持，跨国公司轻易不会将这类研发移出国外，而且，基础性研究对企业未来的发展具有重要意义，这类研究的保密性要求也很高，因此，跨国公司往往把这类研究置于其总部附近，以便管理和控制。
IBM中国有限公司业务咨询服务部副总经理陈文说：“软件中心设立的重点目标之一就是为金融行业提供解决方案，为IBM争取更多金融客户做技术准备。”
说白了还是希望技术支持与市场开发能在中国互相促进，在中国客户的身边，直接将研发成果商业化。
事实上，技术是跨国公司最显著的优势。目前跨国公司垄断了世界上70％的技术转让与80％的新技术、新工艺。
从1999年开始，跨国公司就开始加快了在中国内地的专利申请。2004年，中国市场的高新技术产业增加值中，外商投资企业约占一半，申请的专利数约占高新技术产业申请专利数的2/3。跨国公司在中国申请专利已经包括核心技术和应用技术领域各个领域。
有专家早就对此忧心忡忡：跨国公司在中国内地的专利布局基本完成，进一步可能就是对中国企业采取技术方面的限制性竞争手段，利用早已布下的专利权攫取生产企业大部分的利润。
除了通过专利和技术标准以及技术的逆向扩散实现技术控制之外，专家们还归纳了跨国公司对华技术控制的诸多手法：第一种，通过产业内分工体系实现技术控制，许多外资企业并不在华设立研发机构或研发中心，甚至根本不开展研发活动；其次，在华外资企业研发机构通过加强控股化或独资化运作，很大程度上封堵了外资企业在华技术扩散的渠道，从而减少了先进技术的溢出；再次，通过设计在华研发机构所处跨国公司整体“研发链”上的位置，实施详细具体的“研发分工”战略，将基础性和原创性的研究大都放在其母国进行，只是将辅助性的技术研发放在中国，实现对核心技术的垄断和控制。
垄断隐忧
人们还没有从2003国产品牌手机的市场份额首次超过外资品牌，跃升至60%的欢欣雀跃和陶醉中回过神来的时候，国产品牌就遭遇了滑铁卢。2004年国产手机市场占有率直线下降到48.1%。
不仅手机市场，化妆品、数码相机、移动电话、饮料、洗发水等不少行业，2004年，“收复失地，垄断性逐步加强”都成了跨国公司们的关键词。
在很多的行业，外企已经完成了布局。
先看汽车产业，跨国公司在华的野心不但没有随着车市的低迷而减弱。无论是从合资走向独资，还是并购或控股国内企业并吃掉国内品牌，抑或是抢先制定行业标准，一件件看上去漫不经心的隐蔽性行动，将跨国公司在中国诸多行业垄断的火苗越燃越旺。
在汽车合资的框架之内，国内企业已经呈现出和国际汽车市场类似的6+3格局。“6大”指大众、通用、福特、雷诺－日产、丰田、戴克，“三小”是宝马、标志－雪铁龙、本田。
埃克森美孚、壳牌、BP等进入“世界500强”的石油石化公司、世界著名的石化专业化公司也在华投下巨资，业务领域涵盖上、中、下游。银行、保险、零售、物流等重要领域，跨国巨头也都布下迷局。
外资主导下的在华产业布局已经完成，下一步就是静静等待行业的全面开放。
国家工商总局历时近一年，对在华跨国公司的限制竞争行为进行了首次调查。结果显示，近10年来一些跨国公司凭借技术、品牌和规模等优势，逐渐显现垄断态势，许多国内企业遭到蚕食。
感光材料行业，柯达公司在华市场份额超过50% ，富士公司超过25% ；微软的操作系统软件占据了中国操作系统市场95% 的份额；瑞典利乐公司则控制了中国95% 无菌软包装市场；截至2003年底，全球50家最大的零售企业已有40多家在我国“抢滩”，其中大型超市，外资控制面更高达80% 以上……这些数据或许最能说明问题。
从“隐性”到“显性”，跨国公司的垄断倾向越来越明显。
更大的隐忧在于，似乎“拉美化”离中国越来越近。中国是否也是在走一条，以牺牲本国经济为代价，来实现阶段性而非长久性快速发展的“外资主导型”道路？
当然也并不是所有的跨国公司来到中国都春风得意，水土不服者也甚多。国际知名的管理咨询机构博思艾伦咨询公司的一项调查结果指出：今后几年将近1/4的在华跨国公司并不能成为真正的赢家，也就是说，他们将只是保持收支平衡或者甚至亏本。而由于利润回报差强人意，大概1/3的外资企业将在几年之后撤离中国市场。
但很明显，这并不是主流的趋势。
（ 责任编辑：李淑琴 ）
