发送GP到6666 随时随地查行情
企业成长的过程本身就是企业家感悟成长的过程，是一个对“大”的认识从肤浅到深刻的过程：不再把“大”简单、轻浮地归结为规模之大。“大”的真正含意是成熟和强劲。把生意做大，就是让生意成熟，让生意具备勃勃生机，使生意真正具备“生意”（生生不息的态势），即所谓“The business of business is business”。成长的目的本身就是成长，就是让企业成为“一个生生不息的企业”（A Living Company）。
一句话，成长不是为了让企业成为庞然大物，而是为了让企业具备良好的体质。与企业的成长速度相比，企业成长的品质，无疑更值得关注。企业领导者的责任决不仅仅是成为企业成长的引擎。对于领导力来说，经营的方向感、成长的节奏比企业成长的驱动力更为重要。懂得减速、刹车，比懂得踩油门更为重要，反讽、反省甚至颠覆既有战略的能力，往往比单纯制定战略的能力更重要。
成长：从速度到品质
地产企业似乎越来越钟爱1000亿这个数字了。继顺驰放言3年内完成1000亿销售额之后，万科也提出了10年完成1000亿的目标，与此相呼应的，还有上海绿地公司，绿地把千亿目标定在了2010年。
1000亿固然是一个吉祥数字，但是，用万科总经理郁亮的说法，1000亿毕竟只是一个结果，更为耐人寻味的应该是：顺驰和万科这两家风格迥异的公司，如何去攻占这个堡垒。
顺驰一直以“颠覆者”自诩，数年来如脱缰野马般在中国大地驰骋，在地产业这个颇讲“交情”的行业，尤为显得特立独行。到2004年底，顺驰的建筑物已经矗立在了14个中国城市，与万科攻占19个城市相比，这个数字不算大。但是，2005年1月1日，顺驰在自己网站上贴出了一张大大的告示，“2004年顺驰中国百亿目标如期完成”。顺驰不是上市公司，没有公开的账务可查，“百亿”的可信度颇招质疑。但是顺驰似乎并不理会，依然我行我素，继“百亿”之后，又发出了三年内销售额达到1000亿的畅想。
在中国地产业这个颇多“野性”的行业，万科近年来却一直扮演着一个“文明”的角色。年报做得规规矩矩，2003年主营业务收入64亿，2004年上半年主营业务收入24.7亿，2004年全年年报尚未发布，看情形不大可能亮出一个比100亿更大的分数。当被问到顺驰自报百亿时，万科的一位高层甩出一句，“你信吗？”当又被问到顺驰要在三年之后，做到1000亿，万科又甩出一句，“三年后，它还会在吗？”已经有20年寿命的万科，立志要脚踏实地，再干数个20年。
两家本来各行其道的平行线企业，2005年初忽然显出了交叉的势头。1月18日，继原总裁张伟离职后，顺驰董事局主席张桂宗也忽然通电下野，由34岁的原财务总监汪浩继任。汪浩随后在记者招待会上宣布，顺驰将改变步伐，“从战略调整来提高我们公司的美誉度”。不久前，顺驰创始人孙宏斌也对本刊记者说过类似的话：“我们的知名度已经很高了，今后要打造公司美誉度。”2月3日，顺驰在天津工人文化宫召开年终总结表彰大会，宽阔的舞台背景幕上，贴着十四个硕大的字，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
有意思的是，元旦刚过，万科的总部大厅里，赫然挂出了新年新政，六字箴言的第一个词让人眼界大开——颠覆。“颠覆，就是要清零，”总经理郁亮用简短的语句解释。清零，岂非就是“从头越”？但是万科显然不乐意把自己的颠覆与顺驰的颠覆混为一谈，万科会认为那“完全不是一码事”。不过万科的另一个目标，和顺驰的就有点接近了：1000亿，万科也要冲向1000亿，只不过打算为此耗费的光阴比顺驰长了很多：10年。结合中国地产业的近况与远景，评论家会认为，10年与3年相比，少了“情感的发泄”，多了“理性的思考”。不过，要找出两家公司的共同点本来就不容易，1000亿这一相同的数字，至少说明两家公司的目标之一，都在于“成长”，而且是迅速地成长。
成长无疑是企业共同的命题，然而成长的目标，显然不仅仅在于百亿或者千亿这样的企业规模。衡量成长的指标绝非只有一个，利润就是另外一个重要的因素。2003年世界500强排名第一的沃尔玛，销售额达到2630亿美元（相当于2004年中国GDP的15％），与此相比，微软322亿美元的销售额就小了很多，但是，微软的利润却达到了100亿美元，高出沃尔玛将近10亿美元。行业的不同是很大的原因，但是不以规模论英雄，由此可见一斑。万科2003年的净利润是5.42亿人民币，2004年上半年净利润3.15亿人民币，顺驰的净利润无从查证，汪浩就对着媒体说过，“很抱歉，我不能告诉你准确的利润率”。
利润显然也不是企业成长的终极目标。对企业成长的目的的追问，很容易陷入如追问人生目的般无穷尽的困境，也很容易分流出观点各异的商业哲学家和商业哲学思想。《经济学人》杂志在最近的一组专题中，曾经用“The business of business is business”（做生意的本份就是把生意做下去）这样的绕口令般的语句描述过企业；《A Living Company》(中文翻译成“长寿公司”)一书则认为，企业是一个如人体一样的生命体，既然是生命体，就该让自己生机盎然，生生不息。
但是企业比人更容易夭折。1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1982年竟然有1/3已经销声匿迹。《长寿公司》的作者阿里德赫斯（Arie de Geus）曾在壳牌公司工作达20年之久，退休后又用了10年时间研究企业的生命，发现一般公司的平均寿命只在12-40年之间，与人类75岁的平均寿命相比，实在还相差尚远。美国500强企业中，寿命最长的纽约银行已经活了220年，20岁的万科在中国已属“长寿”公司，与纽约银行相比却还只活了个零头。企业寿命的弹性如此之大，以至于单从岁数，我们很少能判定一家20岁的企业到底是处在童年还是暮年。关键要看其“体质”。
儿童总是希望快快长大，而成人总是希望“长不大”（即“不变老”）。处于创业期（企业的童年和青春期）的企业总有一种快快长大的强烈冲动。对它们来说，大就意味着它们想得到的一切：自主，自由，强大。而随着年岁的增加，企业逐渐会感受到“大有大的难处”：“大”在不少时候意味着身不由己、不由自主，意味着衰弱、力不从心和老之将至。企业成长的过程本身就是企业家感悟成长的过程，是一个对“大”的认识从肤浅到深刻的过程：不再把“大”简单、轻浮地归结为规模之大。“大”的真正含意是成熟和强劲。把生意做大，就是让生意成熟，让生意具备勃勃生机，使生意真正具备“生意”（生生不息的态势），即所谓“The business of business is business”。成长的目的本身就是成长，就是让企业成为“一个生生不息的企业”（A Living Company）。一句话，成长不是为了让企业成为庞然大物，而是为了让企业具备良好的体质。无视成长品质的企业也可能在人为地注入某种具有特效的“生长素”而骤然增大，浑然不知自己已身患“巨人症”，但其羸弱的骨架终将无力支撑赘肉横生的躯体，其贫弱的智力终究会令这个庞然大物在复杂、险恶的环境中黔驴技穷，葬身虎口。
创业能人和能人型企业往往会在疾速扩张中体会到一种“成长的快感”，并在这种快感的蛊惑和裹挟下一路狂奔。这样的企业就像一辆疾驰在高速路上、沉溺在速度的狂欢中的汽车，驾驶着这辆飞车的人不知不觉中把本来只是手段的速度当作目的，从而忽略了一个简单致极的事实：一辆车的好坏，并不只在于其速度之快，更在于其包括刹车装置、安全气囊等在内的整个预警、应急系统的有无和优劣，行驶的“质量”比行驶的速度更为重要。
与企业的成长速度相比，企业成长的品质，无疑更值得关注。企业领导者的责任决不仅仅是成为企业成长的引擎。对于领导力来说，经营的方向感、成长的节奏感比企业成长的驱动力更为重要。懂得减速、刹车，比懂得踩油门更为重要，反讽、反省甚至颠覆既有战略的能力，往往比单纯制定战略的能力更重要。
万科董事长王石一贯以目光长远著称，在谈到万科的新年新政时，王曾强调的是自我颠覆。“颠覆主要是颠覆我们自己，不断调整，不断健康成长。企业做了20年了，还要走第二个20年，第三个20年。”王石与阿里德赫斯想到一块儿了。
一场彻头彻尾的变革，其实已经在万科内部展开。据万科的介绍，到今年年底，公司将从发展模式、经营思路、组织架构和企业文化四个方面全面做出调整，以适应日新月异的客户需求和环境变化。与万科不约而同，顺驰看来也在翻新，频频换帅不说，2005年立志“从头越”，用追求“美誉度”替代追求“速度”，岂不让人玩味再三？
两家公司的举动，与阿里德赫斯提出的“长寿公司”所需具备的四要素之一的“敏感”不谋而合。“长寿的公司，对周围的环境都非常敏感，” 阿里德赫斯在书中写道，“它们还可以对环境随时做出及时的反应。”不过具有敏感的性格，显然还不足够，阿里德赫斯进而又提出了另外的三大要素：公司凝聚力、文化宽容和财务稳健。
阿里德赫斯并没有把规模或者利润列入四要素之中，“利润是公司健康与否的标志，但并不能预言或决定公司的健康，飞利浦和IBM在70年代中期的财务报告毫无迹象表明，它们会在未来的10内将遇到如此大的麻烦。”
可见企业的成长，不能单一地追求规模，甚或是追求利润。企业的成长，首当其冲的是要健康，健康方能长盛不衰。万科和顺驰都在努力成长，万科的颠覆与顺驰的回归，多少也说明了两家公司在与时俱进。两家公司还很年轻，能不能挂上“长寿公司”的头衔，尚需历史来鉴证，不过解读一下两家公司的成长模式，于己于人，终究会有所助益，何况，如何提高成长的品质，是中国所有企业的课题。
（ 责任编辑：任宁 ）
