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主持人：再次感谢张总、李总的回答。按照我们的议程是战略论坛，首先有请罗兰·贝格管理咨询公司中国区总裁朱伟先生。
朱伟：谢谢大家，感谢《商学院》的邀请，我很高兴跟大家做一个交流，在过去几个月内，企业的并购是一个很热门的话题，总体来讲，大家清楚的认识到，中国企业向市场化发展的过程中，特别是中国企业有越来越多的企业并购进行扩张，我们看到中国企业进行并购过程中，他面临很多的挑战，特别是在整个中国企业收购并购中，特别是体现在四个方面，
第一是中国的传统企业在成长过程中，没有并购经验。第二就是并购后的整合不好，还有管理人才的匮乏是非常严重，中国相对国外文化也不一样，企业的增长有四种形式，一个是自然增长的形式，第二是份额争抢，第三是地域扩张，我们谈到很多的产业化，国际市场的扩张这些方面，都是企业积极推动，第四是多元化发展。前几年谈多元化谈的比较多，增长手段也有四类，首先是自我奋斗。第二是合资自作，第三是收购兼并，第四加盟。
在中国由于政策和环境的限制和中国企业文化的不兼容性，企业普遍缺乏市场意义的并购经验和历史。还有就是在这之后90年代末的时候，企业开始进行并购的时候，受了政策限制的时候，往往这个企业跨省并购的时候，被并购企业，政府不同意的，出一些政策，使它不被并购。当时我们提出一个。实力将会在一定程度上达到互补，当时这个老总反应很激烈我绝对不会做这个事情，中国的企业比较排斥和其他的中国企业之间的合并，在某种意义上讲，中国的并购欠缺经验。我们看到在最近的几年，进行并购，在海外扩张这一块，国内的并购顺一些，企业的愿景、民主心和500强及全球化信念的驱使合，在一个赢的意识主导并购，还有政府和相关利益体的支持，还有资金实力，往往是具有收购资金而非整合资源，最后是中介机构的支持。
但成功的收购仅是开始，成功完成并购后整合才是关键，现在很难说，并购已经成功，成功的标准包括一系列的因素。最后我们看到中国企业并购说是摸索阶段，处于新手的资格。具体说，我们看到的企业进行并购的时候，要做好充分的准备，并购有三个阶段，不是在成交和宣布成交这一刻，在这个基础上确定企业发展扩张的手段是什么，是自力更生，还是并购的基础上。在这个基础上，进一步对这个目标进行评估，进行调动，以及达成协议，这个是并购成交，这个是并购的真正开始，这个要有做大量的沟通，对并购案的分析，涉及到很多的工作。我们首先看到企业根据企业的整体的发展目标和战略确定并购的目标，一个企业进行并购的时候，首先问，我们的企业，包括我们并购后企业是怎么样，我们进行并购的时候，我们不是不是有这样一个愿景。进入这个海外并购的时候，很多企业谈到成为中国民族的优秀企业，通过并购之后，成为国际优秀的企业之后，你是不是还中国的优秀企业，这个愿景上很重要的。你是不是具有这样的资源和能力竞争并购，这是非常重要的考虑因素。
企业需要进一步制定你的并购目标，有战略目标，有财务目标，有营运目标。这个是最重要的。还有品牌资源的使用，最后归根到底要整合的难易度到底有多大。
并购中涉及的价值包括五个部分。一个是并购目标的独立价值，是协同效应价值，重组价值。
你可能是失败的，至少你没有达成双赢，协同效益的发生是很重要，企业进行并购之后，这个兼并带来什么样的价值，包括成本的减少等等方面。
在企业宣布成交的时候，并购谈判成功的时候，便应当已准备好明确的高层次并购后整合方案。组织人员和文化，品牌和客户的基础，整合好的客户基础，包括地的系统产品，这些方面是不是有完整的计划，销售渠道，最后是系统的支持。企业并购整合中，在沟通和进行整并的执行上尤其应加以重视。并不整合方案，有并购战略，组织人员和文化，产品和供应链，销售和渠道，系统支持。整合实施，迅速有效的沟通，主要有股东、客户、管理层、员工供应商、等监管机构，基本市场，媒体等。
内部整合计划的安排和次序。还有整合的具体执行实施，就是管理层和人员的调动和调配。管理流程的调整和确定。
为什么说管理的整并上面临很多的压力，通过整合的每一步，在你进行并购的同时，企业运营不可以减缓，我们很多工作要同步进行，一方面进行削减一些员工，裁减一些部门，所有的业务也要发展，你的收益不能减少，在一定程度上，你在运营上面业绩受到影响之后，资本市场提出怀疑，造成了员工流失，客户可能会流失，品牌形象受损，为什么很多失败在他的稳定性，你原有的业绩要提升，你要强有力的进行整并，这个往往很困难，这个协调很重要的，我们看到整并后的方案，是两个部门的采购，通过一起联合采购以后，成本可以得到减少，这是协同效益的提升，通过这个整并对你的业绩会有提升，还有部门的裁减，他原来希望的协调效益，把这个采购价钱无形中丧失了，这种情况下，企业有效协调短期的利益和长期的利益，这是碰到很多日常的问题，企业在进行这种整并的时候，对非正常运作情况很严重挑战。这是因为在实质的过程中造成了并购得到了很多困难，在这样的情况下，我们看到中国企业在管理人才的匮乏。
这个不光是总部的这个层面很多的人员，到总部各个机构进行做整并的工作，中国企业的现状，往往是人才不济，他们大多数是内向型成长起来，很多的企业大多没有并购的管理人员培训计划，进行海外并购的时候，有跨国经验人才相当匮乏。
怎么能够使我们中国的企业文化去整合掉，或者说把外国企业文化建议掉，这是非常危险的想法，你不可能把一个文化强加在另外一个文化上，你只能同步通过大量的沟通，打造一个收购和被收购的企业的文化，我们通过四个阶段进行这个工作，让收购方和被收购方达成一个共同的愿景。我看了很成功的案例，当时尼桑被收购的时候，类诺的总裁，我们收购的成功不是一个文化强压的另外一个文化，他花了长时间，倾听尼桑员工的心声，在这个基础上进一步确定他们要做的，被收购方的员工，跟他在一起，做好所有的工作，他们衡量标准都是具体实施的标准。
所以总而言之，总体来讲，我们认为这个企业进行并购，只是扩张的开始。对中国企业而言，并购特别是跨国的并购是很困难的，首先在完成收购前，做好整合的计划和准备。在整合中整体有效的管理协调很重要，必须自上而下强有力地进行，确保双赢和股东的价值最大化，积极推进并购和具跨国管理能力人才的招募和培养，同时注重人才本土化的管理。还有从兼并第一天便开始企业文化的整合，创立一个新型文化，以求共赢和可持续发展。我的讲话，到此谢谢！
主持人：下面是问答时间。
提问：不是一个沟通的问题，德国文化一定要战胜中国文化，最后德国的人才走掉了，这个东西给中国企业带来更大的挑战，对国际化过程中，如何不但是沟通，我们要理解对方战略思维理念，在某种意义上你可能是强势，你去了哪一天被对方吃掉，作为中国的CEO，他应该具备什么样的素质。
朱伟：政治斗争的事情，都是失败的。都是德国文化强加美国文化的一个过程，这是不成功，中国企业想办法把中国的文化加到外国去。在某种意义上讲，问题在这里，去融合双方的文化， 我们往往看到，两个企业一个企业可能是非常有企业家精神，他的销售非常好，他整并以后，他在管理上非常严格，我们看到一个管理非常严格的企业，在营销上非常有限，一个营销非常好的企业，在管理上非常弱的，我们怎么把他们整合好，我们把他一系列规章制度强加这里，这样一个新的重组过程中，把双方各自优势的东西，带进来，把企业家精神被收购方的企业文化带来，达到一个共赢的过程。
你进行文化整合的时候，双方的员工都成立一个共同的愿景，挖掘现存的价值和相应的组织行为，在这个基础上，通过一系列的工作，一系列的努力去做，一个新的员工手册可以支持的，不同的方式去做，到企业自己文化行为上的建立，包括一些经济基础上的鼓励，这是非常重要的，包括很多层面，涉及到第一线层面全部工作人员，这些都是一些很多的工作很好的完成，我们很多的例子，我不可能把它们列出来，实际上不可能一夜之间，通过一个政策一个系统可以完成的，归根到底就是一个过程。
主持人：非常感谢大家的提问，也感谢朱总。到这里我们今天的周年庆典活动就要结束了。衷心感谢大家的参加。
（ 责任编辑：任宁 ）
