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奇瑞汽车查封成都经销商四川捷顺实业有限公司资产，继而爆发了捷顺员工砸车事件，这一冲突已成为汽车界的厂、商矛盾再次激化的标志事件。
目前双方之间的经济纠纷已经进入司法程序，虽然还无法对谁是谁非做出判断，但事件的爆发还是把人们的目光吸引到一个老生长谈的话题上：厂、商关系是否面临新的节点？
转型之痛
四川捷顺成立于1999年，是全国第一家奇瑞经销商。直到去年，捷顺一直还是奇瑞在成都地区的独家代理商。随着东方之子和ＱＱ的上市，奇瑞开始在全国各地大规模建设4Ｓ店成都也新增了另外两家4Ｓ店，捷顺的销量因此受到冲击，这也为日后双方关系破裂埋下伏笔。
奇瑞方面觉得捷顺为奇瑞在当地的发展做出了很大贡献，当捷顺销量出现下滑后奇瑞也曾伸出援助之手帮助其渡过难关；作为回报，捷顺把自己的库房免费给奇瑞做四川地区的中转库。但也就是这层关系导致了如今的双方利益冲突。捷顺通过特殊关系，直接从自己的库房、也就是奇瑞四川的中转库中提车，欠下厂家2000多万元的货款。当欠款发生后，奇瑞方面便开始通过法律途径追收欠款，随后即出现奇瑞、捷顺冲突升级的局面。
奇瑞发展初期建立经销商网络的原则是，只要肯卖奇瑞车基本都可以做。从1999年起，奇瑞汽车销售公司一把手先后由金弋波、孙勇、李峰等担当，而公司的销售政策以及营销体制也随之变化。
奇瑞在最开始进行销售网络建设时，一直坚持一个地区只有一家经销商的政策。到2003年孙勇主政时，奇瑞开始大力拓展经销网络，在一些二三线城市设立多家代理商。随着2003年车市“井喷”结束，奇瑞多家经销商开始面临巨大的生存压力，奇瑞的营销体制不得不随之调整。奇瑞老总尹同耀在总结营销方面的得失时说：“奇瑞不应放弃一个地区只有一个经销商的政策。”
在李峰主政后，奇瑞开始实施“分网销售”，其思路与“坚持一个地区只有一家经销商”异曲同工：一个车型在一个地区保证只有一家一级经销商，同时给足政策，让负责不同车型的经销商自己因地制宜地去采取措施，最大限度地发挥经销商的作用，避免经销商之间互相杀价形成内耗。
一位汽车营销咨询人士认为，厂家往往迫于市场压力被动地更换营销一把手，而新官主政后，新的营销体制和商务政策也开始发挥作用。奇瑞、捷顺事件的爆发，正是体现了奇瑞快速发展过程中难以避免的转型之痛。
恩威并施
“经销商对于奇瑞而言好比身体动脉，对它动刀子实属无奈。”奇瑞销售公司副总经理秦洪力如是表示。
其实无论对哪个厂家，经销商都是举足轻重的。二战后，丰田抢先拿下战时被国家管制的经销商网络，而日产由于行动稍微迟缓，效果就相差很多。甚至有相关人士评估，这中间的差别几乎正好形成了现在丰田和日产在日本市场的销售差额。
上海雷神咨询公司资深项目经理庞勇在给厂家做营销咨询时深刻体会到：市场出现问题后，厂商之间往往是互相指责和埋怨。厂家短视制定出的营销政策往往难以顺利贯彻，而经销商更是因为摸不着门路而急功近利。汽车分析师孟庆振也认为：“厂、商冲突激化的原因，是由于整个销售体系过分依赖于产品平台，一旦产品出现问题或者是受到竞争对手攻击，问题会一下暴露出来。目前不少厂家的渠道都存在问题，只是被产品旺销掩盖了。”
其实厂家也开始意识到这方面的问题，针对当下市场，他们开始将以前对经销商的“高压”政策逐步调整为“恩威并施”。
“去年，在厂家对经销商进行压库的高压政策下，形成了一批‘茫然、盲目、忙碌’的‘3ｍ’经销商群体。面对突然下降的市场形势他们先是一片茫然，然后是盲目促销、忙着消化库存。”上海雷神咨询公司资深项目经理庞勇如是说。但是从今年开始，厂家开始调整营销意识：从以前的“以产定销”脱胎换骨为“以销定产”，并将重点转移到品牌推广和服务方面。
对经销商及专卖店员工进行培训，帮助他们提高对网点管理和财务方面的知识等，这是厂家给予的“恩”；同时，随着《汽车品牌销售管理办法》的出台，厂家手里又多了一柄对营销渠道“施威”的“尚方宝剑”，对于不合要求的经销商，厂家会毫不留情的向其开刀，或勒令限期整改，或直接清理掉。
日前，上海通用停止给内部出现问题的经销商北京昊普提供销售车辆就是一个很好例证，而有消息人士透露，在对其分销体制进行压缩整改之后，上海大众也准备对旗下500多家经销商“开刀”。
“上海大众将24个分销中心压缩到12个后，扩大分销中心的权利，经销商的很多问题可以不必再向销售公司经理请示，在当地解决即可。另外分销中心还可以对经销商进行现场辅导和培训，这无疑会促进厂商之间关系的融洽。”庞勇认为。
目前，国内一些厂家已经对自己的商务政策进行了调整：南汽菲亚特在2004年完成网络布点之后，开始加强对经销商的培训，提高售后服务质量；而一汽－大众则干脆不准经销商过多卖车，以保证售后服务质量。丰田准备在今年6月份召开的经销商会议上多聆听来自一线的经销商们的意见，将经销商的反馈纳入决策体系中去；而本田在市场环境不好时，则开始视情况向经销商直接进行补贴。
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（ 责任编辑：雨辰 ）
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