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■庞亚辉
家电行业最近几年已经进入一个大开大阖的品牌整合阶段，一方面企业之间品牌集中度在加强，中小企业被强行淘汰，另一方面企业之间的兼并收购则以大手笔的方式展开着。后者首先存在着同业之间的兼并收购，比如美的集团收购荣事达中美合资公司美方股份并形成控股。其次则是业外资本的并购，如格林柯尔收购美菱电器、科龙电器、华意压缩，斯威特集团收购小天鹅集团、小鸭家电业务和长岭股份，以及河南新飞目前在积极寻求买家等等。
纵观一系列的并购案例，我们发现，除了斯威特收购小天鹅集团及其下属所有子公司，进而拥有“小天鹅”商标及其外延的品牌资产外，其他的并购都不拥有商标的所有权，品牌资产绝大部分是控制在各自集团公司所有。
那么，当企业最核心、最具竞争力的业务被新东家带走的时候，对于像美菱集团、荣事达集团、科龙集团、长岭集团等，其实已经陷入了极为尴尬的境地。因为这些公司长期以来形成了“父弱子强”的局面，更多的是依赖上市公司，集团公司除了拥有土地和为核心的上市公司进行业务的配套功能外，几乎没有直接面对市场、面对消费者并且叫得响的拳头产品，也没有经营团队，自己无力独立支撑起品牌发展大计。而收购方却无意去培育不拥有所有权的品牌。比如美的之所以收购荣事达集团最核心资产中美合资公司，其看中的是荣事达洗衣机、冰箱生产线所产生的生产资源、以及销售系统所积累的白色家电渠道资源，通过业务收购可以将此资源逐步过渡和嫁接到“美的”品牌上去。
当失去“儿子”的“父亲”度过痛苦期之后，如何重新培养一批市场潜力大、运作能力强、能够匹配和提升品牌的项目，使各个家电集团公司走出相对被动局面，则成了当务之急。于是品牌有偿授权经营在家电业大肆流行。
我们也观察到，美菱集团全面进入小家电领域、整体橱柜领域，而荣事达集团则一鼓作气以品牌授权的方式进入空调、彩电、数码音响、水净化处理器具、厨电产品等领域。我们更发现，多数企业所采取的品牌授权呈现出“无节制性”，即只要认为项目有市场，只要有投资方，就可以拍板上马。当这些企业毫无节制地大肆授权经营的时候，其实已经进入了一个潜在的“陷阱”。要知道品牌是不能够随意授权的，品牌授权是有其自身的规律要遵循的。
首先，在考虑品牌授权之前，要给品牌一个明确的定位。这里的定位重点需要考察两方面的内容：一、企业原核心业务被收购前的品牌定位的问题。这是非常重要的参考量，因为这些核心业务多在市场上经营多年，已经占据了消费者的心智资源，反过来消费者也给此品牌赋予了固有的位置，比如美菱，其品牌核心联想就是低档的冰箱，荣事达则是价廉物美的洗衣机代名词。基于此，企业若要进行品牌建设和提升而采取品牌授权延伸时，则必须考虑与原有核心业务所形成的品牌定位相适应、相关性发展，不能跨越太大。二、要给企业品牌的未来发展定下一个纲领性的规范，朝哪个方向发展，高、中、低三个路线要走哪一条？这需要参考内外部因素，并基于对外来经济发展和消费形势判断的基础上做出，一旦此纲领确定，那么所有的授权就有了标准。符合的才能纳入授权考察的范围，不符合的坚决不授权。
其次，品牌授权要坚持相关多元化方向发展。当收购方收购被收购方的核心业务时，往往会提出不允许母公司再生产类似的产品，比如格林柯尔不允许美菱集团再涉足冰箱领域，美的集团也不允许荣事达集团再涉足洗衣机和冰箱领域。小鸭、长岭亦同。那么，这些母公司就必须考虑品牌延伸的问题。而进行品牌延伸的最佳途径要遵循相关多元化授权经营，在相类似行业中寻求发展的机会，万不可跨度太大。假如涉足医药、化工等领域绝非是上策。
比如美菱集团，如果其授权平板电视生产的话，一是跨度大二是美菱中低端品牌形象根本支撑不起来高端产品的附加价值，是不可能成功的。
第三，慎重考察合作伙伴，即被授权方。市场经济是一个投机与投资并存的多元经济形态。毕竟像长岭、小鸭、小天鹅、美菱、科龙、荣事达等品牌的影响力还是存在的，上门合作要求品牌授权者会比较多。这些合作者中就会存在着看好原有品牌并期望与该品牌一起发展创造二次辉煌者，也会有看着品牌价值还在，通过品牌授权合作而在短期内“捞一把”的。那么如何选择合作伙伴就很现实地摆在了品牌拥有者的面前。
如下几点值得品牌授权者参考借鉴：
（一）考查合作者的资金实力。其实说白了，品牌拥有者之所以选择品牌授权而不是自我经营，主要基于两点，一是缺乏资金，二是缺乏人才。那么，潜在的合作者资金实力将是至关重要的考察因素。如果没有雄厚的资金实力，那么它就不可能承担起对品牌的建设和提升之重任，而只会从品牌原有价值中分享利益。当一个拥有雄厚资金实力的投资方进入的时候，说明他是认可此品牌并已经选准一个未来有较大回报的投资方向，那么它就会全力以赴推广该品牌，使企业品牌增值，而不是减值。
（二）是否拥有经营团队。除了品牌之外，经营团队则是企业的灵魂。即使投资者拥有资金，如果其没有操作过实业（如张海收购健力宝），或者不拥有一支精干的经营团队，指望雇佣职业经理人是很难成功的。毕竟，中国职业经理人生存和发展环境都还不成熟，更不要说职业经理人团队。
（三）考察合作者对所选项目的操作方式。具体的操作方式也是多种多样的，比如有的合作者会要求控股新公司，那么授权方要提前设定商标授权的使用范围和退出机制，否则会留下后患。有的投资方会选择以ＯＥＭ的方式介入新的延伸业务，那么就要考察合作者的真诚度，要知道ＯＥＭ是被授权方轻易进入的一种方式，此种操作方式产品质量、发货流程是很难以控制的，对品牌价值的提升度也是有限的。但另一方面，投资方的退出成本却非常的低，一旦合作方经营不善或者认为合作利益消失而选择退出，残局就只有授权方承担了。更多的时候，授权方应该要求被授权方投资建厂，要有真金白银的投入。只有这样，双方才能真正地走到一起，合作也才能够长久，而合作越长久，对品牌的积累和提升越有益处。
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（ 责任编辑：孙可嘉 ）
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