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■个人小档案
广东汕头人，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。
1987年1月，“国美电器店”招牌正式挂出，黄光裕任总经理。
1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。
1997年7月，任鹏润投资公司总裁。
2004年6月，国美电器在香港证券市场上市。
2005年，黄光裕以140亿元身家被胡润百富榜列为中国首富，这已经是35岁的国美掌门人2004年后再度获此称号。 短短18年里，国美迅速成长为一个“商业帝国”，在全国120多个市（包括香港）拥有了近400家连锁店，零售额达到238.8亿元，高居大陆连锁业的榜首。据说，在国外，这个过程至少要花费100年时间。
随着国美帝国的形成，黄光裕在财富上成为了首富。而在经商哲学上，黄极力推崇的“商者无域，相融共生”也日益为外界熟悉。黄首富将生意做到了另一个境界。
黄光裕称，所谓“商者无域”，就是经商是没有边界的，如何能用自己的思维左右出击，找到谈判的点；所谓“相融共生”，就是要想取得生意上的持续成功，就必须与整个价值链的各方以及社会的关系保持融洽。
国美一直致力于改善和供应商的关系。但黄光裕认为，商业就是买卖，在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。
家电制造企业应该问自己一个问题：“我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里？”国美作为一家企业，必须考虑赢利，退一步说，国美即便退出这个行业，还有苏宁、永乐在，还有外资零售巨头虎视眈眈。所以，对于供零关系，应该辩证地来看，有竞争力，才有话语权。
■对话
“一边赚钱，一边圈地”
国美设立全国定价中心，精确考核成本利润，合理开店
对“首富”提法没概念
新京报：2005年，您再次蝉联胡润百富榜首位，您如何看待这个“首富”的称号？
黄光裕：刚开始的时候，不知道这个消息，也没人告诉我，直到有记者打电话来采访，我才知道。中国的富人很多，我对“中国首富”这个提法也没任何概念。后来，我就不怎么再想这个事情。因为，毕竟国美还有很多具体问题等着我去解决。
新京报：现在大家都把“商者无域，相融共生”作为您的经商哲学。在实践中这个哲学是怎么体现的？
黄光裕：我经商的信条是“讲信用”。企业还是要靠知名度，靠说到做到，这一点很关键。所以我们与进货方极为默契，也深得进货方的信赖。由此，国美便实现了资金的良性运转。
扩张快速有绝招
新京报：今年国美在全国市场开辟新店的情况如何？
黄光裕：现在国美已经有400家店，其中有200家都是今年新开的。开店速度已经翻倍。今年，我们很专注于二三线市场的开发，已开始在二级城市和三级城市布阵。明年我们还准备再开200家新店。
新京报：在这种快速的跑马圈地中，如何选择扩张与利润的平衡？
黄光裕：我们现在不是跑马圈地，而是一边赚钱，一边圈地。当然，扩张与保持利润确实是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益。我在乎的是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，去合理地开店。我们今年新设了一个国美的全国定价中心，以监测全国市场的价格。这样就使国美电器店里的商品价格继续下降。
新京报：在扩张过程中，国美肯定会遇到区域势力的阻击。国美有什么绝招应对？
黄光裕：有几招吧。首先是媒体开道。国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的“普及性教育”，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜。接下来自然就是正式攻城之战了。各种战术的立体使用，将消费心态的杠杆效应充分调动了起来。如“特价”“普惠”等广告充分调动了“地球球人都喜欢低价”的心态。
最后就是瓦解敌垒“撕破缺口”。堡垒最容易从内部被攻破，这是国美屡试不爽的高招，而且其角度和时机把握往往是真正的“稳、准、狠”。
当然，国美真正的核心法宝还是由“低价策略”和“服务工程”打造的新型消费观念。
五年挺进世界500强
新京报：国美的五年战略规划是挺进全球500强，销售收入达到1200亿元。这个目标是怎么定出来的呢？
黄光裕：这个目标不是国美自己定的，而是中国的市场需求和我们的对手给定的。按照家电业的发展速度，到2008年，国内家电市场将达到12000亿元的规模，只有达到10%的市场占有率，才能真正成为行业的“武林盟主”。美国、日本的大型连锁企业市场占有率都在20%以上，国美占领10%的市场其实也未达到国际大型连锁企业的目标。
本版撰文/本报记者 赵燕平
本版摄影/本报记者 康亚风 (责任编辑：马明超) | 
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