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薛旭：非常非常荣幸参加这样的活动，刚才听大家很多介绍，使我有一个深刻的感受，大部分企业从规则出发，怎么使我们的合作更符合奥运会的规则，但是我们感到非常大的遗憾，还想听到企业从自己的战略出发，构建自己的奥运战略。这是一个非常实际，也是非常严重的问题。今天正好借这个机会把我们中国市场营销学会的观点和各位关注一下。我们觉得奥运会的召开和成功，不仅仅是运动员的奥运会，也不仅仅是中国人的奥运会，的很大程度上也是中国企业的奥运会，所有参加奥运的企业，在某种程度上都面临非常实际的挑战，能不能通过奥运会的平台推广和展示自己的品牌价值，使自己的品牌获得提升和真正的发展，这是对大家非常严峻的挑战。 如果做不到这一点，不仅仅是企业的问题，在某种程度上也是中国企业制定营销的严重的失误，我们想围绕对国际奥委会国际20多年间赞助的情况和赞助的内容做了非常深入的研究，为这种研究，各个企业自己都做了，但是不对外公开。我们曾经计划邀请到国际上赞助商参加活动，最后没有来，有一个可能的原因是这样的事情，大家不太愿意跟别人来分享，真正的办法都是藏在自己的保险柜里，恐怕很少为外人所看到。我们主要从企业在奥运发展当中的实际表现和在新闻媒体当中的表现，对奥运赞助的标准和管理的模式做了实际的分析，跟大家一起分享一下。
奥运赞助是实际的挑战，对所有的赞助商来说都是非常严峻的问题，奥运价值和品牌价值并不等同，你花了钱，赞助了奥运会，你只是在消费者心目当中获得了很有钱的形象，这样一个有钱的形象是不是代表产品销售上升，过去75％的企业在奥运赞助商拿不到好处，并不能够通过奥运赞助获得实实在在的利益，这一点并没有引起中国企业的普遍重视，大家对奥运赞助潜在的巨大的风险和面临实际的挑战认识不足，这是非常实际的问题。第二个问题奥运赞助的挑战本身也是巨大的。大家都知道亚特兰大奥运会有250个奥运会赞助商，现在做了很多调整，相对来说少了一些，基本来看分四个层次，TOP赞助商，中国奥委会的合作伙伴，然后是中国奥运会的赞助商，这样一个系列的大规模企业参与奥运会当中，对个别企业起到注意力分散当中，怎么在众多的奥运合作伙伴当中脱颖而出，是每个企业非常实际的问题。第三没有赞助开发的经验，更多的谈奥运会不是我们做什么，怎么样利用奥运会干点自己的事情，大家没有深刻的考虑。当花了钱买了赞助权的时候，剩下的工作依靠企业自己，尽管奥组委和魏老谈到，奥组委为大家提供了服务，奥组委的工作量很大，面对的客户很多，在实际操作中靠企业自己完成很实际的设计。没有赞助、开发的概念和理念是非常严峻的事实，很少有机会开发这个事情，不开发，你能从奥委会得到更多的是规则的局限，而不是市场的潜在的可能性。第四，我们面临的是奥运战略和计划的挑战，大部分的企业情况，中石油还在强调他们是尽一个政府责任和国家责任，他们说的很实际，确实尽了这样的责任，但是他们自己是不是利用奥运开展一个很有效的营销或者是战略上的调整，不一定有。从国家的角度来讲，国家在某种程度上不希望尽到这样的责任。最近贾庆林的提示，建议中国的名牌企业充分利用奥运会和世博会的机会打出自己的名牌。我们国家期望什么，每个奥运赞助商利用奥运会和世博会把自己的品牌打到世界。奥运会在某种程度上，既是经济发展的结果也是经济发展的动力，能不能够利用好这样的动力，展示和塑造中国的名牌，进一步提升核心竞争力，这也是我们国家关心的问题，也是我们作为一个企业尽到政治和社会责任最本质的表示，如果赞助了奥运会，不能通过奥运会的赞助，实实在在获得中国自主品牌的提升和发展，我认为你花费的资金在某种程度上只能证明你的无知，在这种意义上，每个企业家，每个赞助活动的管理者，特别是每个直接负责奥运的领导者，都面临一个非常实际的挑战，奥运会结束之后，中国的营销界人士对赞助评点，中国企业界会评点奥运赞助营销的水平，到那个时候，每个人得到的评分，每个企业每个品牌的社会地位是不一样的，有明显的差距。
我们觉得隐性冲击的挑战也是非常实际的，这个挑战带来了每个企业客观上面临这样的风险。分析一下悉尼奥运会赞助有三大缺陷，第一没有整体的奥运战略计划，只是先花了钱，占了这个位置，很多企业赞助奥运会的想法是我在这个行业内是老大，拿不到这个就构成了威胁。前段时间有些企业为了奥运赞助权打的不可开交，其实是维持自己的品牌的面子。第二，没有赞助权的使用计划。现在没有奥运营销计划，没有很清楚的目标去开发什么，在这种情况下，只能按照不能什么这样的范围和标准操作计划，因为没有很清楚的计划，不能开发或者主动的跟奥委会谈，希望给我们增加什么内容。没有这样的营销计划，在某种程度上，从起步阶段就注定了奥运赞助特别是中国赞助可能是失败的。也没有系统的奥运赞助的推广计划和设计，这三个潜在的陷井是每个企业必须注意的。看一下全球奥运赞助商的经验，第一有明确的战略目标和计划，93年提出十年之内超过索尼，赞助奥运会是看成超过索尼的重要标志。93年在欧洲开了一个，排在奥林匹克秘书处开了全球战略发展会，提出超越索尼，觉得很可笑，三星通过一系列的操作实现了这个目标。2005年世界一百强品牌，三星超过了索尼。这不仅仅是奥运赞助史上，是全球产业营销史上一个奇迹，这样的奇迹来自非常清晰的战略目标和计划，奥运赞助是实现超越索尼梦想的实际计划，我们的企业有没有这样战略性的目标，这是一个判断你的奥运赞助计划是不是成熟，是不是达到具备参与国际奥运赞助标准的企业的重要标准。第二，企业品牌和奥运品牌的价值整合，有没有这样很清晰的计划，在赞助奥运之后，有没有非常清晰的品牌价值的重新设计和提升，这是很实际的问题。第三有一个充分利用赞助权长期的整合营销计划，赞助权是四年的时间，分几个阶段，做什么事情，怎么和奥组委的活动相整合，怎么和营销计划相整合，这个是没有的。第四项长期的投入产出的标准没有。这点特别强调一下，在悉尼奥运会上，开会之前四个月可口可乐已经向外宣布投入奥运会赞助的费用已经全部收回，这样一个宣布意味着悉尼奥运会赞助权的取得，可口可乐一定有非常清晰，非常具体的数字化投入产出的营销计划。在花钱买了奥运赞助权之后，制定了非常明确的，有数字回报，数字产出的标准的计划，来支撑整个奥运赞助活动，可以很清楚地判断我花了1亿美金，在多长时间能收回来。现在可口可乐内部有这样的标准，就是力争在奥运会开幕之前，把我投入奥运赞助权购买的资金全部收回来。这是非常重要的标志，中国大部分奥运赞助企业没有这样的投入产出计划，花一个亿，买到什么，能取得在销售上多大的回报，什么时间能实现这个回报，我实现或没实现的标准是什么。根据我们的研究，所谓的世界级的赞助商，成功的赞助商有四个标准，非常清晰，有非常明确的赞助目标，通过赞助，使竞争力有根本的变化，第二为了实现战略目标，把品牌价值和奥运整合，有非常系列的奥运计划，有投入产出的标准，有一套衡量自己实际销售效果和产出的非常清晰的标准，没有这四条，有这四套不一定成功，你有计划不一定能成功，何况你的计划都没有，就注定你基本上是失败的。这是一个残酷的也是非常基本的事实。奥运会是一个巨大的金矿，但是需要挖掘才能产生金子的金矿，不是奥组委放在你家门口让你随便拿的金矿，达不到这四个标准的问题，就是显著的问题。奥运金矿没有的表现是没有实力的研究，大部分没有研究，基本上花了钱慢慢看，有没有系统的理论的研究，营销理论有没有突破，很少想这个问题，但是你知道你爬北京的香山和爬珠穆朗玛峰是完全两码事，最近看了王石介绍自己去珠峰的时刻感受，做了充分的准备，最后背着氧气瓶上去的，奥运赞助在某种程度上像中国企业登香山和登珠穆朗玛峰的巨大差别，没有时间和理论上的准备，只有一个悲剧的结果。大家知道北京大学有这样的悲剧的事件，几个学生在准备不充分的情况下，最后有五名同学命丧雪山。理论上的研究和分析是必须的。第二没有围绕奥运赞助进行全公司的创新，第三没有建立奥运赞助全面的开发体系。我们的企业规模很大，部门很多，往往是奥运办在做活动，奥运办相当于一个规则的部门，想要告诉你们想的招能不能通过奥委会的审查或者标准的认定，但是让奥运办替每个职能部门想招，怎么样利用奥运，这是不现实的。很多企业的机构非常庞大，没有这样全面的挖掘计划，显然是不现实的，最后没有非常清晰的投入产出计划。没有这个计划，基本上是失败的。
我们应该有全新的战略，这个全新的战略要有一个非常明确的市场定位，是开发性的战略还是防御性的战略，作为奥运的赞助企业想开发某一个市场还是像可口可乐。第二三大战略手段一定市场化，通过奥运会开发哪个新的市场，保护哪些传统的市场，或者在哪些市场构成优势。第二价值战略体系，第三优势竞争，你的优势战略是什么，因为任何奥运赞助商，奥委会最大的特点是奥运赞助是独家的，可以提供你竞争优势，能不能开发竞争优势，奥委会提供四大竞争优势，变成真正的产业创新性的优势，这是关键。三大战略是必须有的。市场战略部讲了，因为还做了很多的准备。我们个人非常深刻地感受到，绝大部分的中国品牌，不要说奥运价值，连自己的价值链都没有。我们有一套战略体系，比如有产品策略创新体系，利用奥运会平台开发哪些产品，刚才听了中国民航张总的介绍，推出创新型的产品，你的价格体系很关心，会不会上涨，刚才听了杨总的介绍说不涨价，没有必要，你涨的幅度消费者能不能接受。第三沟通策略创新，这是非常实际的问题，能不能做到这样的策略，这是很现实的。第四个渠道策略。我们的体系，会不会有变化。第五项服务策略，大家都没有做服务，奥运会的精神是更快更好更强，消费者希望你不要只花钱，最后从我们身上把钱找回来，他们希望你们提供更好的服务，像奥运会运动员一样达到更高的水平。最后企业管理与文化的创新，企业内部焕发出创新性的精神，如果没有这样的战略这也是空的。
还有具体的策略体系就不讲了。最后介绍一张图给大家看一下，全世界做了一个统计，这是一笔巨大昂贵的开支，如果赞助奥运会，你把你整个企业的营销绑在奥运战车上，因为奥运的赞助机器消耗的资金，理论上讲占整个企业开支营销费用差不多80％以上，在这种背景之下，如果没有全公司的营销战略。上次奥运会有一个企业赞助每个奥运冠军一辆汽车，一点宣传都没有，全世界只有他的工厂人知道他们赞助奥运会冠军每个人发了一辆车，奥运会冠军不珍惜，把车卖掉了，廉价卖掉了。比如正常价是30万，他20万卖掉的。
我们认为应该买法一个科学的奥运赞助的开发流程，第一有奥运品牌产品开发的创新流程，有价格体系的流程，还有其他内容，没有完整的创新体系是不行的。我们研究的不够全面，研究了一些跨国公司，从终端表现看出来的种种行为，认为内部存在奥运战略的完整计划，有奥运计划管理机构，有系列的营销战略，包括市场战略，价值战略，竞争战略，奥运营销战略，阶段性的战略计划，职能战略和行动计划，包括下面几个基本流程，全员的理论和理念的培训活动，激发大家和产生如何让企业内部某一个职能部门和奥运挂钩的状态，大家报项目，报计划，这么多职能部门都通过奥运有突破，是公司在奥运层面上需要支持，研究这样的目标和策略，从奥运赞助的规则结合起来，符合奥运赞助的规则，有奥运赞助资源的行动设计。最后五与奥运组委会沟通和批准，最后实施之前对财务进行评估。做完之后，涉及活动本身的开发，活动的目标，活动的地点，活动的人员，以及活动要达到什么样的目的。整个的计划结构是奥运品牌战略的策划，最后有一个调查和管理机构，对奥运反馈状况和实际状况做一个总的调研。
最近接受到搜狐的邀请，让我做这样的研究，花了一点时间，对这些企业的背后和内幕做了一番分析，可以这样讲，凡是做的成功的100％有这样非常清晰的，非常严格的内部管理模式，比如关于赞助活动，像可口可乐，柯达都有一些标准，这反映了在内部管理上有一套非常清晰的流程。对中国的自主品牌来说或者中国本土企业来说，开这样的企业非常好，就是我们首先要树立标准，不管树不树立标准，从今天做这个报告开始，已经立了一个标杆，现在是18家赞助商，有13、14家是中国的本土企业，当花钱把自己放在这个舞台上，准备做一番表演的时候，已经成为公众人物了，表演好坏某种程度上由社会评价的，每个具体负责奥运的管理者和每个企业负责奥运的总裁，把他的状态和水平要经受社会整个舆论，营销专家和社会的评价和考验，我建议和祝福大家把中国奥运这场大戏唱好，奥运会对中国运动员来说是17天，对中国来说是70年或者17年，在这之后，能不能在奥运赞助企业或者本土当中涌现出一批在世界上被称之为冠军型的企业和企业家，这才是中国开展奥运最终的目的，奥运会是经济发展的结果，没有过去20年的改革开放，不可能设想中国今天能开奥运会，奥运会更是未来20年中国经济发展的动力，20年后中国经济发展的状态尤其品牌企业的发展状态，才是检验2008年奥运会是否成功最基本的标准，由衷的祝愿在座诸位的企业，通过这样一场对中国人来说竭尽全力巨大的舞台，展示自己品牌的魅力，战时自己的价值，实现品牌价值的根本性突破，实现实实在在的经济奥运会的冠军。 (责任编辑：胡立善) | 
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