《新智囊》独家推出——

　　中国行业管理焦点问题评价

　　12大管理案例回顾行业焦点事件

　　12大管理专家评点行业管理水平

　　12大行业管理状况集体扫描

　　12大管理问题汇成行业年度概述

　　哪个行业管理水平最高？

　　哪个行业管理水平最低？

　　回顾2005年，有多少行业震荡，有多少企业沉浮？

　　管理水平低下是制约中国企业发展的瓶颈，这是不争的事实，在竞争日趋激烈的时代，如何向管理要效益成为各行各业关注的焦点。

　　扫描行业管理，会有很多反差强烈的景观。比如，时下如日中天的互联网行业会不会因为管理的薄弱而大起大落；号称聚集优秀人员的传媒产业为什么在管理上还依旧停留在原始的落后状态；而很多传统的行业，比如汽车、IT业因为历史的沉淀在管理上显得更加成熟？

　　差距就意味着上升空间，也意味着商业机会，《新智囊》推出中国行业管理水平评价，意在搜寻中国企业成长的轨迹，帮助管理者和企业共同成长。

　　◆为配合此次评价，智囊传媒·《新智囊》与中国管理传播网联合推出中国行业管理水平评比（了解详情请登陆中国管理传播网www.manage.org.cn）

　　◆本次评比结果将发布在《新智囊》2006年第二期，敬请关注。

　　IT行业：收购引发大整合

　　在联想收购IBM PC部门之后，引发了整个行业的战略调整，狙击联想成为行业竞争者的首要目标

　　□本刊记者 杨云龙

　　2005年，IT行业大戏的主要剧目就是“围剿”联想，无论是国际巨头还是国内厂商，趁联想收购IBM PC部门整合之际，纷纷调整策略趁机扩张。

　　2004年12月8日，联想将IBM的PC业务收入囊中，惠普时任CEO卡莉·菲奥丽娜就预言：“联想的并购不仅牵涉到惠普，更是PC厂商们都关心的事情。”

　　联想收购IBM PC部门无疑是将原来的竞争格局彻底搅乱。戴尔在中国的战略则因为“联想变得危险”而直指联想，甚至出现了戴尔员工制造的“邮件门”事件。

　　如果说戴尔抑制联想之举缘于联想在PC市场获得的控制力，那么对于惠普而言，狙击联想的战斗更多的来自于IBM和联想的双重压力。

　　“IBM对PC业务分拆以及联想的并购，使IT产业价值链向两极裂变”，计世资讯副总裁曲晓东认为，始终想在整个产业链上扮演全能选手的惠普，企图实施高端服务和PC终端市场两手抓的策略，“现在正面临着双重挤压”。2005年惠普电脑在国内曾经一度出现了“白菜价”，降价的目的就是趁联想整合IBM PC部门之际抢占市场份额。在中国台湾，惠普甚至打出了“连想，都不用想”这样指名道姓的广告。

　　PC市场份额排名第四的宏基也加入了这个行列，2005年3月31日，宏基突然宣布将原大中华营运总部重新划分为内地与台湾两大单独区域市场，并由董事会智囊团首席长官赖泰岳兼任中国大陆地区总经理。

　　此变动是宏基2005年初“世代交替”后首项重要组织编制及人事布局。宏基方面表示，进行此次高层人事变动的目的，在于同时积极拓展内地市场与稳固台湾市场，尤其是提升中国内地市场的营收。由于宏基与联想一样具有成本优势，在联想通过并购IBM的PC业务获得更多市场控制力时，双方在中国本土市场交锋在所难免。2005年底，宏基公布了2006年的目标是将自有品牌的销量提升40%，这一目标如果达成，宏基将超越联想进入前三的行列。

　　除了国际巨头，本土IT厂商也没闲着。2005年11月3日，清华紫光正式对外宣布，原有笔记本电脑事业部和台式电脑事业部合并，成立新部门——清华紫光计算机系统事业部。这是继同方与TCL整合台式机与笔记本部门后，第三家整合业务部门的国内PC生产商，这股整合的潮流被业界看作一次行业洗牌的开始。三个一线品牌企业不谋而合的战略调整意图再明显不过。

　　也是，在联想搅乱了局势之后，谁不想趁乱抢一杯羹呢？

　　焦点案例

　　联想PK戴尔：硬碰硬

　　在平稳度过收购IBM PC部门第一年后，联想准备要用戴尔的方式反击戴尔

　　2005年12月21日，一个既在预料之内又在预料之外的消息由联想官方公布：在联想工作一年的CEO、原IBM PC事业部高级副总裁沃德宣布辞职，而接替其位置的竟然是来自联想从国内到全球最大竞争对手戴尔的高级副总裁阿梅里奥。

　　关于沃德的离职，此前已经有风声露出，并不觉得奇怪。联想集团董事局主席杨元庆对此给出的原因是：“我们与IBM第一阶段的整合任务已经提前完成，沃德和联想董事会都认为，现在是进行这一职位交接过渡的最佳时机。”

　　到目前为止，联想肯定了沃德一年来对于IBM PC部门的平稳过渡作出的贡献，起码没有出现大的哗变。杨元庆也给出了“90分”的高度评价，而沃德此后将继续担任公司顾问，以帮助公司顺利过渡。

　　阿梅里奥加盟联想则是出人意料。据悉，阿梅里奥2005年12月20日才从戴尔辞职，21日就成为了联想的CEO，这显然是经过了精心策划与安排的。不知道戴尔是否会感到很气愤，也不知道戴尔会不会像微软起诉李开复那样与联想打官司。

　　尽管说此举是联想在2005年还击戴尔的最好方式还为时过早，在联想收购IBM PC部门之初，迈克·戴尔就说过，我们不十分赞成收购其他厂商并进行整合，你最后看到计算机产业界成功的收购和合并是什么时候的事儿了？很长很长时间没有成功的收购或合并案了，但是时隔一年，杨元庆用一招釜底抽薪回敬了迈克·戴尔。

　　上任后的阿梅里奥再次重申了联想的总部会在纽约，对于非常令人关注的他会不会带领联想走戴尔直销模式，阿梅里奥只是委婉地回答：“中国的策略不会改变。”言外之意，全球的策略不排除直销的可能。

　　早在2005年8、9月份，联想开始改口，认为所谓直销和分销，是要看客户需求，两者都是渠道营销模式，直销、分销不是非此即彼的选择。当时有业内人士向杨元庆表示：“美国可能更适合直销模式，中国以及亚洲地区可能更适合分销。”杨元庆并没有否认这一判断。

　　最近，联想又宣布要跟美国第三方机构合作，专门做直销服务。戴尔的成功，是戴尔在美国的成功，除了美国以外的直销模式，并没有成功。在中国，戴尔是一种变种的直销模式。杨元庆前不久从美国回来对朋友说，美国是直销的天堂。他想证明，直销模式不等于戴尔模式。

　　计世资讯副总裁曲晓东认为，联想是想在直销和分销之间做出平衡，想探索两种模式的混合体。原来联想的人太熟悉分销，所以，一定要有一个直销专家来取得团队结构的平衡。联想请戴尔的人来做新CEO，说明联想很可能会在美国市场进行直销的大胆尝试。既然戴尔来到了中国，联想为何不能去美国和戴尔拼一拼。

　　联想发难势必引发两家企业更为激烈的较量。如果说2005年联想和戴尔口水太多，动作太少，那么2006年必将是戴尔和联想真刀真枪硬碰硬的一年。

　　最后胜（剩）的是品牌

　　□侯 夫

　　现任职于国内某著名世界500强企业，1997年开始从事销售与市场工作，经历一线搏杀，结合自己的实践与观察，在战略、营销管理方面有独到见解。

　　德鲁克曾指出，避免扼杀新事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创新项目，将它作为一个独立的业务。在这点上，宝洁做得最好，它以多品牌为发展策略，在它所涉足的四十多个产品类别中，90％不是第一就是第二。

　　在IT业，实施多品牌策略最成功的当数微软，难怪它能成为软件之王。微软品牌是公共关系、是媒体塑造起来的，就像比尔·盖茨从没有为他的名字投过一分钱的广告却名扬天下一样，日常中很少人会说我要装微软的软件，而说的是DOS、Windows、Word、Excel、PPT和MSN什么的，除掉这些内容，微软什么都不是。

　　分化越发展，就越需要专业品牌。台式机的声誉并不能移植到笔记本上，在顾客的大脑里，买台式机是一回事，买笔记本是另一回事，必须重新考虑。如惠普并购康柏后，一度想淡化康柏笔记本品牌，但尽管惠普在台式机上是世界第二，它在笔记本上的口碑实在比不上业界惟一可与IBM ThinkPad分庭抗礼的康柏，不得不又恢复康柏品牌。

　　然而，仅仅多品牌还不一定够。新产品或新服务的活力越大，潜力越大，就越需要脱离公司主宰而独立发展。这就是为什么要求惠普拆分打印机业务的呼声很高的原因。不过，惠普现在的打印机发展得很好，真正需要拆分的是其笔记本业务，也就是再把吞下去难以消化的康柏放出来，但定位在专做笔记本电脑上，以最大发挥出康柏的优势。这个不能太晚，否则时间一长，连自己人和市场上都会丧失对前途的信心了。

　　康柏笔记本若是以专家品牌的面目重出江湖，那对联想是最大的威胁。联想也惟有以拆分出ThinkPad应对才能有制胜把握。当然，联想现在推行“ThinkPad战略”，已预料到未来市场的增长主要将来自于笔记本产品，所以将ThinkPad作为独立的笔记本品牌来加强，这比起当初画蛇添足的Lenovo ThinkPad设想无疑高明了许多，但联想始终寄予厚望的多元化很可能会牵累到笔记本业务的发展，这要重提旧话，IBM是受PC之累还是其PC受IBM之累呢？IBM若是早些将其PC部门分拆出去，也就不会落到联想的嘴里了。将笔记本与台式机分开，就像在两匹赛马身上下了赌注，获胜几率大增，而且既能互相较劲促进内部发展，又能相互配合阻截竞争者；同时，笔记本的业务也会越来越复杂，拆分能保持相对简化。

　　真正的机会在分化中。IT企业往往太专注于技术、产品和渠道了，却对分化视而不见。随着笔记本市场的分化，塑造专业形象、推出多品牌就能成为推动分支成长的领先者(在消费者看来专家就是比通才有权威性、可信性)，而你也就顺着它爬到顶端了。

(责任编辑：赵强)