在便利店市场接近饱和的上海市场，各商家的工作重点已从抢占网点转变到了提高单店赢利状况，纷纷开始主动关闭一些经营状况不良的门店

    良友便利艳丽的紫红色门店在上海北宝兴路上显得很惹眼。

这是一条冷清的马路，紧挨着良友的几家商铺基本空置，马路对面分布着零星的小杂店。

    由于经营状况一直不见起色，这家直营门店从上周起就停业了，并于1月16日正式关门大吉。从门口望进去，原本宽敞的门店由于拆除了基本设施，空旷寂寥。从开业到关门，这家门店仅仅维持了3个月。

    为了占据这个位置，良友公司必须付出一年16万元的租金。而目前的销售状况是每个月亏损4万元。“从利润的角度看，这家店应该关。但是从发展的角度看，不一定就得关。”该店留守员工透露。

    据了解，这家店在开张之初就引发了公司的内部争议。赞成派秉持零售业惯有的“占位观”，觉得应该先占住潜力未被充分发掘的点，反对派则认为租金过高、商圈未成气候。最后“开店”的意见占了上风。

    原店长很有把握地说：“给我2年时间，肯定做得好。”但是资本的耐心显然不够。据称，一家门店的观察期大致是3个月至半年,如果过了这段时期仍然没有起色，公司就会作出关店的决定。

    这样的情况并非独此一家。在便利店市场接近饱和的上海市场，各商家的工作重点已从抢占网点转变到了提高单店赢利状况，纷纷开始主动关闭一些经营状况不良的门店。

    “脆弱的赢利”

    去年，上海便利店的店铺数增长值达到了有史以来最低的11%。

    目前，上海连锁便利店大约有4500多家,平均3800人就拥有一家,与日本及美国的平均水平相近。数量之庞大、网点布局之密集，在提升了便利性的同时，也加剧了市场竞争的激烈程度。

    虽然在北京、广州便利店行业全面亏损的阴影下，上海便利店市场继续一枝独秀，但业内专家把上海便利店市场的现状称为“脆弱的赢利”。以内资便利店中赢利情况最好的可的与快客为例：根据上海用友幅驰信息咨询有限公司提供的数据，快客的净利润率在2005年年中的时候达到了2.20%,而可的从 2000 年的-3.05%增长到2004 年的0.74%(2005年数据尚未完成统计)。用友幅驰零售咨询顾问陈雷告诉《第一财经日报》：这些微弱的赢利在扣除了进场费后就都是负数了。据悉，可的的进场费水平约为5%，快客更是高达10%~15%。

    “今年我们将更注重整合，提高单店获利能力，加大商品开发力度。”全球第二大便利店品牌全家便利管理部经理陈明志对记者表示。他说，今年的工作重心将转移到单店建设上，并将根据营业状况关闭一些店铺。

    2004年7月16日正式进入上海市场的全家便利经过近3年的努力已建立了近100家网点，今年的计划是新开35家，并在原有的店铺中关闭5~10家。“全家便利的开店速度明显放慢了。”业内人士指出。

    喜士多等在业内颇具影响的便利店品牌也开始关闭一些经营状况不良的店铺。

    除了单店赢利要求，商圈规划的不断变更是便利店关闭的另一大原因。“便利店的商圈辐射范围很小，一点点商圈规划上的改变就会影响到店面的经营。”陈明志表示。一个公交站台的迁移就足以影响便利店的人气。因此，在为便利店选址的时候必须综合考虑各方面因素，并具有充分的前瞻性。

    行销战大幕揭开

    与前几年不同，各便利店商家不再疯狂攻城略地，而是为了提高单店的经营水平使出了浑身解数。

    “我们将从选址、形象、包装、服务、营销等方面全盘思考。”在布置成“春节特卖场”的会议室里，可的便利总经理邱源昶表达了他对便利店发展的思考。

    邱源昶认为，便利店的竞争正开始升级换代，不计成本抢占网点的时代已经一去不返，单纯的价格战已经行不通了。当前的重点是提高单店营运效益，便利店应该研究行销心理学，通过差异化、个性化经营，赢得更多固定顾客。

    由于商品售价高于标准超市和大卖场，自上世纪90年代至今，上海便利店销售额中的很大部分都来源于应急和晚间消费，而节假日市场则是大卖场的天下。比如春节期间，便利店的销售低谷往往从年初二起一直延续到人们正常上班的日子。

    为了扭转这一局面，各便利店近来纷纷针对不同的节庆日推出主题营销，尤其在圣诞节、情人节。商家通常的做法是取得供应商的配合，共同开发出一些特定商品。其中较有代表性的是可的便利在去年年中在1000家门店推出的“送HELLOKITTY磁贴”的活动。据相关市场调查显示，该活动开展后，可的便利的消费群平均年龄下降了10岁。尝到了甜头的可的便利计划与HELLOKITTY建立长期合作，并准备在今年情人节推出HELLO KITTY 形象的MP3。

    除此之外，便利店的形象包装战正悄然兴起。邱源昶透露，春节过后可的便利将大规模“变脸”，重新更改标志和一些内部布置，将在全国1000多家门店全面推广。另外，还将投入巨资打造10%的精品形象店。

    在此之前，国内最大连锁商联华超市旗下的便利品牌快客已经历了两次“变脸”。第一次是2002年的“更名”行动，它的名称由联华改为快客。第二次则是去年的更改“logo”。快客每次“变脸”的代价不菲，一家门店所需资金至少是1万元，但市场很快就有了回报。“变脸”后快客每月的销售额提高了15%。而梅林正广和旗下的“85818”便利，在光明食品集团挂牌成立之后，也在去年陆续翻牌为“光明”便利。

    业内专家认为，上海不少便利店公司之所以在2~3年内多次改换门面，改变商店布局，改变设计和形象，目的是为了从形式到内容，向差异化经营转型。

    价格战仍未远离

    不过，不够完善的物流配送系统制约了上海便利店核心竞争力的形成。上海商业网点管理办公室主任浦祖健认为，上海便利店竞争仍未完全摆脱传统价格战的思维。

    他所指的是可的便利即将推出的“春节特卖场”活动。今年春节期间，可的便利旗下1200多家门店将以“卖场价”薄利销售100多种春节礼品。很多商品的价格在原来基础上平均下降了15%，与卖场价持平，甚至有部分商品低于卖场价，这是上海便利店业首次以价格战方式反击大卖场业态。

    浦祖健指出，在目前的市场环境下，便利店的功能并未与大卖场完全区分，价格战仍然存在。而在成熟的中国台湾、日本市场上，便利店有着非常清晰的定位。

    “特色服务、独占性的资源将是便利店的发展方向。”陈明志指出。全家便利希望形成的特色商品是快餐类食品。今年3月起，可的还打算正式推出日本便利业界十分流行的预购服务。

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    内资便利店继续占据主导地位

    根据上海市连锁经营协会的消息，与大卖场业态外资强、内资弱的局面形成强烈反差的是，上海便利店业态基本上由内资主宰市场。据统计，上海可的、快客、好德等8家便利店公司共计实现销售93亿元，其中罗森、喜士多、全家便利等3家外资便利店公司实现销售额仅为6.3亿元，仅占总销售额的6.8%，外资便利店不仅门店规模与内资对比悬殊，销售额比例也没有达到其门店相应的比例。