民生银行公司业务转型：从做大到做强做特色——专访民生银行公司业务部总经理冯剑松

　　Minsheng Bank’s Strategic Transition

　　-- Interview with Mr. Feng Jiansong

　　特约记者/ 李利明

　　“过去10年，民生银行的增长就是公司业务的增长”，很多银行业界的人士如是说。

　　在过去10年间，特别是在最近的6年时间里，民生银行的公司业务取得了快速健康的发展，不到6年增长了近14倍；公司业务已经占到了民生银行业务总量的90%以上，利润的贡献率则更大。

　　更加可贵的是，民生银行公司业务的快速发展并不以牺牲资产质量来实现——其不良贷款比率近几年一直保持在1.5%以下，资产质量位居国内各家银行公司业务之首。

　　除了规模迅速扩大之外，民生银行公司业务的显著特色就是不断推出产品和服务创新，通过这些产品和服务创新来占领市场、获得发展。用业内人士的话讲，民生银行过去6年来在公司业务领域的创新，囊括了中国银行业公司业务创新的主要内容。

　　民生银行公司业务是如何取得这一成绩的？过去几年来，每一次见到民生银行公司业务部总经理冯剑松，都想把这个问题问清楚。可是随着民生银行公司业务的更快发展和创新的不断出现，冯剑松对记者的回答总会出现很多新鲜的、令人眼睛为之一亮的内容，这次的回答也是如此。

　　四轮驱动的快速赶超

　　《当代金融家》：过去10年，尤其是过去近6年来，在您的带领下，民生银行公司业务的发展创造了快速健康发展的业内奇迹，这个奇迹是如何产生的？

　　冯剑松：作为一家成立最晚、规模最小的股份制银行，在过去10年，民生银行实行的是赶超战略。在赶超过程中，公司业务是一个主要的增长引擎。

　　过去近6年来，民生银行公司业务的快速发展有几个特点：

　　第一，走客户路线。除了民生银行自身的体制优势和良好的外部宏观环境以外，民生银行的公司业务能够从规模最小发展到位居股份制银行前列，主要在于民生银行的经营理念比较好，坚持走客户路线，把客户放在第一位。

　　我们每进入一个客户群体，都会研究这个市场，并为这个客户群体带来一种新的金融服务，带来一种新的价值增长。用比较学术的话讲，民生银行较早的离开了充分竞争的市场，实施蓝海战略，以一种新的方式去寻找新的领域，用创造客户价值这种方式来带动自身的增长。绕开了过度的存贷款竞争、过度的传统业务竞争。通过进入新的领域、采取新的服务方式、能够给客户带来效率，那么民生银行就能够赢得这个客户。

　　第二，持续的产品创新。民生银行在过去5年多能有这样大的一个发展，市场细分战略是非常成功的。比如细分出流动资金贷款市场、中长期贷款市场。在流动资金贷款市场里面，主要以票据业务和保理业务为主。

　　除了市场细分之外，产品和服务方案要比市场选择更有意义。根据细分市场建立起的产品和商业模式是有针对性的，这个时候竞争优势才能够展示出来。这种产品和商业模式是依靠持续的产品创新来进行的。

　　应该坦率地讲，过去5年当中，民生银行的公司业务推出了一系列创新产品，包括票据业务的系列创新，包括网上开证业务、信贷资产转让业务、应收账款融资业务，等等，这些基本上囊括了中国银行业过去5年多来公司业务的主要创新产品。

　　第三，进行了科学的管理。走出传统的管理方式，用新的、现代化的管理方式来支持发展。比如说我们的独立信贷评审制度，行长从贷审会退出来，这样的话，信贷评审就专业化了。专业化的好处一方面是控制风险，另一方面是授信方案比较专业，更重要的，这就消除了民生银行信贷资产风险的根源。这是非常关键的，没有独立的审贷制度、没有专业化的评审，行长不退出来，让分行、支行都有贷款权的话，民生银行的公司业务不会有今天4100亿左右的资产规模，30多亿的利润，不良率保持在1.5%。自然而然，民生银行的发展就不是今天这个局面。因为风险潜伏下来了。

　　第四，客户经理团队的职业化建设。我们的客户经理是职业化的，从2000年开始，我们就研究制定职业化的客户经理计划，到后来推出的主要针对高级经理的金牌经理计划，这个过程是民生银行在中国第一次完成了对客户经理定价的一个跨越，使得我们对客户经理的评价科学化了、量化了；同时，我们也尊重客户经理的个人价值和创造性。这种创造性和银行的经营业绩、他们的收入增长、他们的发展方向密切地联系在一起。

　　中国人是挺有创造性的，这种创造性要用制度来保障。如果说民生银行有了一个很大的成长，很重要的原因就是制定了一个让每个人能够充分展示自己的能力、并且能够把自己的能力转为生产力的体制，这种体制建立起来了，我们的客户经理就有那么强大的营销能力。

　　《当代金融家》：大家关注的是，民生银行为什么发展快？发展快之后是不是隐藏着问题呢？

　　冯剑松：问题是靠管理平台、管理制度来消除的。所以每个季度我们都有产品、市场和管理的改进计划。加上我们是中国唯一一家连续10年披露年报的银行；从2002年开始，我们按季披露经营信息。通过持续的披露信息和持续的改进来消除我们增长中可能的隐患。

　　从“票贩子”到票据管理者

　　《当代金融家》：2003年10月，民生银行的票据业务通过了ISO9002国际认证，成为国内首家通过国际认证的票据业务。5年多来将近1万亿元的业务量，没有产生一分钱损失，在票据这项高风险的业务里，这种业绩不能不令业界羡慕。请您介绍一下民生银行的票据业务的发展情况。

　　冯剑松：到2005年11月，我们票据业务的毛利已经超过了7个亿，加上其他收入已经达到14.8个亿，市场份额已经占到了全国的12%，而且这个12%是真正的12%，我们坚持不是以业务规模为目标的增长，而是按我们为客户提供综合服务方案带来的价值增长情况来获得这个12%。我们有1900个票据客户，对这1900个票据客户，我们制定了5个商业模式。2005年我们的利差收入翻了一番，业务规模相当于上年的1.2倍。

　　民生银行票据业务坚持了集中化的规范管理。从2000年开始，我们对票据业务进行了专营，不再下放到每个支行、每个营业网点。我们在每个分行都设立票据事业中心，进行集中化的管理。

　　我们的票据业务之所以发展快，就是我们没有在传统的存贷款业务上竞争，而是进入一个新的领域，做利率市场化的促进者。大家认为票据仅仅是一个融资工具，我却认为票据业务是中国利率市场化改革的领头羊，抓住票据业务，就抓住了中国利率市场化改革的脉搏。这就是说，民生银行搞这个产品创新的目的不仅仅就是为了赚点钱，而是说民生银行在利率市场化的过程中始终是一个促进者，是个参与者，是个领先者。这比我们挣钱要有意义的多，因为这个市场是真正的市场，它的成本是市场化的，风险和收益都是市场化的。在市场化的业务里面来打造明星业务，这是转型当中最重要的一条。

　　从2001年的买方付息票据业务，到2002年的协议付息业务，2003年的包买业务，2004年的代理票据贴现业务，2005年的企业票据管理业务，都是民生银行票据业务的一代又一代新产品，适应客户对风险控制、融资的全方位需要的新产品。

　　民生银行2005年专门为大客户推出了票据管理系统，这个管理系统使得民生银行在票据业务竞争中一下子从一个靠票据拉存款的“票贩子”，变成了一个高端的综合票据管理者。提供好的管理，不仅为客户提供好的产品、好的融资结构，还提供好的风险管理、信用管理的时候，票据业务的利润也大幅度的增长。所以民生银行就是做1900个票据客户，这些客户都进入我们强大的信息系统。

　　依靠专业化的管理体制、持续的产品创新、明确的市场定位、科技平台的基础这四个轮子，在风险很大、案件频发的票据业务领域里面，我们实现了零风险。

　　民生银行的票据业务之所以是明星业务，不是因为做的大，也不是因为持续的创新，而是代表了民生银行极具战略性的市场占领。它代表民生银行对中国银行业的一种认识、一种前瞻性的战略。到今天，大家已经认识到了这一点，其他股份制银行都纷纷成立票据事业中心。

　　企业财务革新计划

　　《当代金融家》：记得2003年的“非典”期间，您就向我介绍了即将推出的“企业财务革新计划”这项带有革命性的公司业务创新，如今已经过去两年多了，这项业务的进展情况如何？如何评价这套带有革命性的创新？

　　冯剑松：2001年我们推出了买方付息票据业务、保理业务，通过第一轮产品创新赢得竞争优势以后，到了2002年，中国银行业出现了南京熊猫爱立信“倒戈花旗银行”事件以后，大家都觉得外资银行的产品创新能力会把我们很多优质客户拿走，当时我觉得一家银行最重要的是能够为客户提供持续改进财务、风险管理和融资的综合金融服务。这个综合金融服务就是我们讲的企业财务革新计划。

　　我觉得银行应该真正从企业持续、科学发展的高度来考虑怎样帮助客户做金融服务。比如说有的客户资本金紧张，像高速公路公司、电网公司、电力企业等；也有的企业在集团化的整合之后需要资金的集中；也有的企业需要改进销售账款的管理；也有的企业要求在充分竞争的环境里通过金融服务来推动销售增长；也有的企业需要有效的降低资产负债比例；有的企业需要解决走出去的问题，等等。所以说各个企业不同的发展阶段所展示出来的金融需求是不一样的。从2003年开始“非典”过后，我们在企业的产供销层面上以“企业财务革新计划”这个品牌来统领民生银行对企业产供销全过程的金融服务、金融管理方面的创新，用这个方式完成了从产品到服务方案、从单一产品创新到综合解决方案、从满足需求到创造需求的转变。

　　企业财务革新计划是民生银行的一个明星业务，将近3年来，企业财务革新计划取得了很大的进展。我们为3600个客户推出了这项计划，这就意味着民生银行这种销售订制方案，不再是提供某个产品，而是怎么来为企业控制风险、解决融资、推动销售、管理战略，从资本、资金到销售、风险管理、融资计划，提供全方位的服务。

　　这个转变是非常大的。在过去几年当中，企业财务革新计划经历了两个阶段，一个是以客户为中心，围绕这些客户，一个个的订制化服务方案，这个阶段是以客户单个产品为特征的；第二个阶段是以专业化服务为特征的，民生银行从2004年初开始建立了交通、能源和电子电信金融部以后，我们的企业财务革新计划已经从一个客户上升到一群客户、一个行业的客户。

　　我们进入每一个领域都能带来新的气象，比如说我们的能源金融中心，以解决电网、电力企业资本金短缺为特色，推出资本金增长计划；比如说2005年推出的煤电供应计划，把煤电这个市场的矛盾点变为我们的增长点，针对煤矿怎样及时回笼资金，针对电力企业怎么以最好的方式、最低的成本来支付货款。我们建立了1300个煤电企业数据库，这个数据库把600个电厂、700个煤矿和钢厂联系在一起了，给他们提供综合的金融计划。我们给电力企业做资本金融资，给煤矿企业做理财(相关:证券 财经)。这1300个数据库建立以后，我们全行上下的3600名客户经理中的170个专业能源经理，紧紧围绕这1300个煤、电、钢三大行业进行销售，这个领域原来就是国有银行的贷款市场领域。我们把煤电市场的矛盾点变成了利润的增长点，1300个矛盾点变成1300个增长点，用综合金融服务的三种模式把他们联系起来。2005年，整个能源金融部的增长情况非常好，而且整个资产质量也非常好。

　　电信、交通行业也采用不同的方式和服务成功进入。

　　民生银行每进入一个行业，都对这个市场进行细分、定位，建立起独特的商业模式，给这个领域里带来新的服务；同时，民生银行自身的业务也做起来了，在这个领域里建立起领先创新的品牌。

　　企业财务革新计划不光是3600个客户，更重要的是民生银行进入每一个新的行业，都要去做新、做好。以后我们进入新的领域，也会这样的。企业财务革新计划体现了民生银行能够推动金融创新、提升金融服务、提高我们创造客户价值的能力。

　　职业化的信贷工人

　　《当代金融家》：客户团队的建设为民生银行公司业务的快速发展带来了什么推动作用？

　　冯剑松：我觉得民生银行的业务增长和发展，最重要的不是体现在我们公司业务现有规模的增长上，而是体现在民生银行的客户经理团队变成职业化的信贷工人，这是最根本性的。

　　这是什么概念呢？民生银行的公司业务就像信贷工厂一样，，这个团队的精神面貌和业务素质，和我们业务的发展相匹配。比如说强大的产品团队和关键业务团队的强大配合、强大的前台和中台的配合，这是民生银行的核心竞争力之一。就是说，在一大堆的产品、品牌的后面，那些人才要比你今天做的业务量更重要。而这些人经过10年的磨练之后，能力、素质得到大幅度提升，受到了一种职业化的培训，养成职业化的思维，所展示出来的那种强大的营销能力，要比业务规模重要的多。

　　从2000年开始，民生银行对客户经理的职业化规划解决了，对客户经理的定价解决了。国内银行很大的一个问题就是没有岗位定价，没有价格和性能比。当所有的银行都把一个客户经理能拉多少存款、能放多少贷款作为评判能力标准的时候，民生银行已经对客户经理进行职业化的规划，已经按照KPI（关键绩效指标）指数对职业经理的要求，对他们进行培训、激励、考核。

　　在我们这种制度下，既有充分的激励，也有硬性指标来考核绩效，还有中期、长期的职业规划。因为有严格的管理、公正的激励、量化的考核、职业的规划、持续的培训，有绩效卡、培训卡、福利卡这“三卡工程”，所以很多客户经理都愿意到民生银行来。当很多银行还在唯存款论英雄、只有做官一条道的时候，民生银行已经规范了这一条成长的通道。

　　我们现在有相当一部分的高级金牌经理，和分行行长一样，都是三级行员，待遇比分行行长的还要高，并且有授权的可以在特定的客户群体里面审批贷款，这样就出现了一批营销专家。

　　向做强、做特色转型

　　《当代金融家》：2005年4月，中国人民银行在全国银行间市场推出了企业短期融资券业务，在短短8个月的时间里，短期融资券发行量已经突破1000亿元。您认为企业短期融资券的推出对于中国银行业公司业务的冲击有多大？

　　冯剑松：民生银行经过了过去的10年，特别是最近5年多发展以后，我觉得现在还处于一个做大的阶段，因为它需要赶超。未来公司业务还面临着很多挑战，包括现在短期融资券的推出。短期融资券的推出，最核心的一条，就是利率的市场化，带来了优质贷款疲软、利差收窄、客户流失。目前国内银行公司业务的资产利润率都是0.5%左右，一旦利差缩小的话，整个银行的盈利水平将会大幅度的回调。

　　短期融资券的推出对商业银行来说，是个挑战，但也是个机会，它告诉我们，管制的价格不可能帮助银行长期盈利，必须主动去适应市场。民生银行票据业务和保理业务的发展，就是不把增长的关键因素放在利率管制的业务上，而主动地放在利率市场化的业务上。短期融资券的推出，加速了利率市场化的进程，反过来说，也对我们的公司业务转型提出了更紧迫的要求。

　　《当代金融家》：我听说民生银行公司业务的组织架构准备进行较大规模的调整，调整的内容和目标是什么？

　　民生银行肯定要采取一系列的行动和措施，概括起来讲就是通过一系列的措施，实现从赶超向具有国际竞争力的建设者转变的过程。

　　第一，从2005年起，我们开始编制市场开发规划，科学化地细分市场。我们坚定的做出市场定位，而且这个定位通过一套科学的市场定位方法、科学的资源配置方法，围绕这个市场定位建立起相应的流程，真正的围绕客户来建立一个流程银行。以规划来存进我们增长的计划性，促进流程银行的建设，这是非常重要的一条。

　　第二就是专业化。企业财务革新计划对电力、电信、交通、能源的服务是专业化的，但是这个专业化还不够，还要大幅度推进。从专业化的概念来讲，把我们庞杂的公司业务进行分拆，通过分拆为我们每一个业务单元注入新的活力。

　　第三，按照事业部制建立小企业信贷工厂。小企业市场是未来中国的公司业务转型进入的一个新的领域重点。民生银行要培养一支信贷工人，把现在手工式的小企业贷款方式转变成信贷工厂模式，从作坊式的小企业贷款模式变成工厂化的信贷模式。这也是民生银行需要建立起新的核心能力。

　　第四，我们的组织架构要调整。公司业务转型要实施高度的信息化，我们所做的这些工作，如果离开了高科技的支持，就没有办法来降低成本、提高效率、控制风险。

　　第五，推出民生银行的首席经理团队，把民生银行从客户经理制度的建设，到金牌客户经理队伍的建设和首席经理队伍结合在一起。

　　通过这五个步骤进行转型的过程，就是从做大到做强、做特色的过程。

(责任编辑：李淑琴)