御手洗士夫对佳能进行了迄今为止长达10年的改革。这一旨在企业利润增长的改革，似乎永远没有停止的迹象

　　不久前，御手洗士夫被日本经团联合会内定为2006年新一届会长。日本经团联的会长通常由在日本极具影响力的企业CEO担任，上一界会长来自丰田。

　　这位佳能株式会社现任社长在日本是个有传奇色彩的企业家。还是一位刚掌权CEO的时候，御手洗表现出的快速和决心就与许多日本企业的典型作风大相径庭。他率领佳能开始了一个高速发展的时代，也让佳能稳健和灵活的特点更为突出。

　　1995年御手洗士夫成为佳能CEO后，佳能开始进入转型期。御手洗强调的是利润第一。他依据利润的目标选择佳能从事的产业。上任之初，御手洗就在许多制造领域大刀阔斧地削减成本。他一刀砍掉了庞大的个人计算机部门，让所有的高层管理人员大吃一惊，接下来他又关闭了液晶显示器和电子打字机等一系列亏损的业务部门，拍卖了相应的资产。佳能原本的10多个产品线被缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器等4个，关闭7个收不抵支的部门，虽然让佳能丧失了734亿日元的销售额，但却因此减少了大约260亿日元的亏损。

　　为降低成本，佳能在生产方式上也做出调整，用更为高效的单元方式代替了流水线作业，大大减少了零件和产品的库存。仅此一项改革，就使工厂的流动资金降低了2/3。

　　　同时，御手洗大力支持佳能的研发部门。佳能在研发上保持了公司总进账7%—8%的投入，使佳能连续三年高居在美国申请专利数前三名公司的行列。由于这些充满西方管理思维的举动，同行评论佳能的作风越来越像美国的IT企业，尤其是像极了IBM。

　　实际上，御手洗士夫曾经在美国呆了23年，1990年代初才从佳能美国公司总经理职位上返回东京总部。他并不讳言自己对美国企业管理模式的模仿，但他同时认为，撷取日本企业及传统商业文化之所长才是佳能得以顺利转型的关键。美国《商业周刊》曾分析，御手洗结合了“日式管理的品质及细腻，与美式管理关心现金流量及股东利益的作风”。

　　大刀阔斧压缩成本、大手笔投资研发的同时，御手洗士夫也并非一味激进。相反，在一些根本性问题上，稳健是他主要的基调，比如对最不被美国企业管理界认同的日本终身雇佣制，他就多次公开宣布：“只要我做社长，就一定坚持终身雇佣制。”在日本“企业再构筑”——实际上是大裁员——成为风潮的时期，他也坚持没有裁减人员。他还拒绝引入外部董事，理由是他们对公司贡献太小。

　　2005年7月，在美国《财富》杂志发布的最新全球500强排行榜上，佳能公司排名154位，较上一年上升11位。同年9月，美国《商业周刊》公布全球品牌100强年度排行榜，佳能以第35位入围。

　　在日本急于摆脱经济衰退之际，御手洗士夫很快成为商界的新英雄。佳能的案例成为MBA课堂上讨论的焦点，报章连篇刊载有关御手洗再造佳能的文章。

　　在日本，御手洗士夫被形容为“和魂洋才”，意即他善于把日本的精神、西洋经验和个人才学结合在一起，显示出相当的灵活性。御手洗士夫的这种风格也同样影响着佳能在全球的发展。“他在很多事情上非常细心，但当他真正做的时候，就非常大胆地、很决断地去做。”佳能亚洲营销集团总裁、佳能（中国）有限公司CEO小泽秀树说，“我很崇拜他。”

　　由于现年69岁的御手洗士夫一生中有1/3的时光在海外度过，特别是在竞争最激烈的美国市场得到了历练，这种“内部遴选继而海外受训最终委以重任”的干部培养模式几乎成为佳能的惯例，重要职能部门及各区域总部的领导都有国际化背景。前任佳能（中国）总裁足达洋六在美国和加拿大工作了近18年，现已调任佳能（美国）总裁；而小泽秀树也有着长达26年的海外工作经历。

　　现在，佳能已经逐渐构筑起以佳能(美国)、佳能(欧洲)、佳能(中国)为区域总部的“三极”国际销售网络。在御手洗富士夫的心目中，在当今全球经济一体化的环境下，企业的全球化非常重要，而要在管理中贯彻这一点，拥有具备国际化视野的领导层又极其关键。佳能把自己看作一个国际化的公司，而非日本企业,这一点在佳能（中国）也非常明显.佳能（中国）总是避免自己与同类日本公司的比较；在这里，办公语言是英语，而非人们想象中的日语。　

(责任编辑：丁潇)