他是索尼公司第一位非工程师出身的CEO,他执意要创造一个全新的索尼，结果他失败了，最终他把这家世界上最著名的日本公司的权杖交给了一个美国人

　　很多人都认为，索尼的神话是在出井伸之的手里终结的。

　　出身于书香世家的出井伸之，于1960年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年23岁。但在早稻田大学主修经济学的他从来不是一个典型的“索尼人”，他没有任何技术方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关，在欧洲的时光塑造了今日的出井，他学会了有用的法语和英语，也培养了对葡萄酒、古典音乐和高尔夫的爱好。而远离索尼帝国中心的“成长”经历也塑造了出井我行我素的风格。

　　回国后，他负责索尼首次进军家用电脑市场的行动，结果失败了。1990年，出井开始主管公司的全球广告宣传和营销业务，这才让他真正证明了自己的才能。直到1994年，57岁的出井才成为索尼公司常务董事。一年后，他的前任大贺典雄意外地选择了这个“异教徒”作为自己的接班人，1995年4月出井担任总裁，1999年6月成为CEO，2000年6月身兼董事长和CEO。

　　必须承认，在出井伸之刚刚从大贺典雄手中接棒的几年时间中，索尼的业务发展态势还一片大好。PlayStation游戏机、VAIO个人电脑等新产品的推出，使得索尼在日本经济全面停滞的这几年里，依然保持着全球销售收入和利润的节节攀升。

　　但出井伸之一再强调要“新生”。从2000年提出要在宽带时代打造“索尼梦想王国”，到2001年要将索尼转型为个性化频道网络解决公司，再到2002年又提出索尼要成为“传媒+技术型企业”，在出井伸之的领导下，索尼把重点逐渐放在了对游戏、娱乐市场的开拓上。

　　应该说，出井伸之所构筑的宏伟战略的确“看上去很美”。在其看来，用网络把消费电子产品和高新技术结合起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。从这个意义上来说，出井伸之是索尼领导人中第一个将内容的重要性提高到与技术平等甚至是更高地位的CEO。

　　这样的规划无疑是具有时代超前性的。他提前预见到未来的娱乐方向是基于宽带的客厅中的内容服务，甚至比现在很多企业正在谈论的“数字家庭娱乐系统”超前10年。但问题在于，如此超前的定位也根本无法在短期内给索尼带来足够的利润。

　　更要命的是，在新的竞争力尚未形成之前，出井伸之却错失了很多良机。当平板电视实现了产业化，索尼产品却没有掌握其核心技术，结果措手不及。便携式音乐播放器、数码相机、DVD录像机……索尼一一丢掉了王者地位。技术上的退步，导致了以前一直走高端路线的索尼也被迫和对手展开了价格战，结果到2004年，索尼的利润已经跌到了十年来的最低点。曾被无数中国家电企业视为“榜样”的索尼拱手将消费电子业的王座让给了三星。

　　总要有人来承担责任。当出井所预言的宽带时代已经呼之欲出，一心求变希望创造出“新业务模式”的出井伸之，却在股东和外界的强大压力下，黯然离开了掌门人的位置，退居幕后成为首席顾问，将未完成的遗撼留给了他的继任者霍华德·斯金格（Howard Stringer），一个甚至连日语都不会说的美国人。

　　在接受《中国企业家》专访时，面对外界“索尼魔力消失”的评价，出井伸之并不认同。“如果你只是在原来的老路上，就会失败。”他强调，“索尼要创新出将电子、内容、网络链接的新商业模式，这是21世纪的新模式。”

　　《中国企业家》：现在大概花多少时间在SONY的工作上？您的退休生活如何安排?

　　出井伸之：原则上我有责任帮助新的CEO完成“软着陆”，现在我大概30%的时间在SONY。我参加会议，就如何加强新的管理给Howard Stringer提出建议。只参与很少的一部分决策。很多CEO会在半夜中醒来，想“我们的公司如何如何”，现在我从这种情形中走出来了。

　　我是日本经济联合体委员会主席。我们现在有计划，如何建立小而强的政府；怎样调节中央政府和地方政府的关系。我还是日本银行的顾问，谈论金融政策、贷款等。

　　我还花更多时间跟年轻的CEO交流，最近跟其他行业三位30多岁的年轻CEO交流，互相学到很多东西，很有意思。我的梦想是明年成立一个非正式的俱乐部，邀请年轻的CEO和有经验的CEO一起交流。这是令人兴奋的。

　　《中国企业家》：您为什么会选择一个美国人Howard Stringer来担任索尼的新CEO？

　　出井伸之：我想很多人都会大吃一惊。Howard Stringer生于英格兰的威尔士，在牛津大学受教育，1985年成为美国公民，曾是CBS广播集团总裁。他经历了英美不同的文化，他喜欢纽约，有很多英式幽默（虽然有时不容易被理解）。我认为他有着国际化的品质和特点，容易接触和交往。要知道，大公司的CEO不能太过于自我，总认为自己很重要，必须考虑到他人一样重要。SONY集团的这一选择会进一步融合东西文化，SONY的成功在于全球化和本地化的结合。我们也鼓励SONY的中国员工迅速成长，获得提升，进入高级管理层。如果有一天是一个中国人做了SONY的CEO，我一点也不会感到吃惊。

　　《中国企业家》：对于今日的索尼来说，削减成本和唤起创新活力哪个更重要？

　　出井伸之：公司就像人体，你必须要保持健康。这里有两件事，制造新东西和努力使身体保持健康结实，这需要平衡。你能控制你的想法，但是无法很好控制血压。你很难要求你的肝工作的很好，虽然这是你结构的一部分。如果你身体健康，心脏不好，健康的人也会使事情变得糟糕。更重要的，健康的人有健康的思想才能创新。但是有时美国式的管理认为思想比心脏更重要。如果你有健康而坏想法的朋友和身体虽不健康但心地好的朋友，你自然会选择后者。一个公司有些事情可以量化（比如成本），但你的梦想和激情在哪里呢，这很难说。

　　《中国企业家》：卸任之后，你觉得留给Howard Stringer是一个健康的SONY么？有什么遗憾？

　　出井伸之：科技变化如此之快。过去索尼是单纯消费品类科技公司，像音频、视频产品，在这方面我们是领导性的。二来是个人计算机、手机，这些我称它为CPU电子公司，由电子层面到CPU层面是一个很大的跳跃。第三类是网络公司。可以说，我转给Stringer的是独立的模式。我们的两大业务是内容和硬件，在中间有无线手机、网络等，现在到了将这些与网络连接的时刻。如果我们只定位于电子产品制造，我们日本公司的这项业务将不能与TCL等中国对手竞争，我们在成本方面并不具备优势。

　　市场越来越大，可是却只有极少数的公司愿意创造新的商业模式，将二者连接起来。原本新的公司日渐成为老公司，如果你只是呆在原来的老路上，就会失败。

　　索尼要创新出将电子、内容、网络链接的新商业模式，这是21世纪的新模式。中国企业也是如此，不仅要跟随21世纪的商业模式，还要创造新模式，这也是我发现中国令人兴奋的原因所在。

　　《中国企业家》：有人认为SONY是最不像日本企业的日本企业，你怎么看待这种说法？

　　出井伸之：每个公司都不同。SONY的30%业务在日本，70%业务在海外，有很多非日本员工，比例大概是1/3为日本员工，2/3为非日本员工。我们认为不同文化的交流很重要。从这个角度来说，SONY不同于其他的日本公司，我们致力于打造全球化的公司。中国企业家通常想的是本土，对于SONY来说，关键是全球的思维，当地的特点，还不能忘了日本。这形成了一个三角关系。

　　《中国企业家》：近日，索尼在中国市场主动挑起价格战，首次发动全系列液晶电视大幅降价，降幅最高达30%。这样的举动是否意味索尼历来的高端路线有所动摇？

　　出井伸之：索尼并不一定要成为惟一的所谓高端公司。对于索尼来说，保持一些技术的独特性是重要的。比如12月，索尼中国推介了一款LCD第七代产品，很多新技术在里面。我不知道价格有多贵，相对于其他竞争者来说可能比较贵，我相信很多人支持这款新品。但是我们并不是只特别针对高端客户，那些想要在电视上看到电影的，不管穷还是富，他们都想买。

　　我们的目标客户是那些真正理解SONY，真正期待看到精美图片、听到高质量声响、欣赏优质电影的消费者。

(责任编辑：崔宇)