在过去17年时间里，当竞争对手对那些旧钢铁工厂嗤之以鼻时，拉克希米·米塔尔却一步一步地在这些工厂废墟上，建立了强大的世界钢铁王国。

　　体积庞大的达布罗瓦-古尔尼恰(Dabrowa Gornicza)钢铁厂冷冷清清地坐落在波兰卡托维兹市，光线沿着暗灰色的天窗照射到室内，狭小的步道成了这个前苏联时代的遗物里最主要的行走路径。

　　里边却是另外一番景象。将近一公里长的热轧钢厂正在热火朝天地运作，一条巨大无比的传送带，推动着棒材和热量的溶合，闪耀着炽热的鲜橙色。当棒材接触到轧辊机时，火花四溅，蒸汽急冒。空气中，混合着各种机器的呻吟声。

　　在东欧的不少地方，散布着这种规模可谓达到恐龙级的钢铁厂。随着前苏联的一去不复返，这些大型钢铁厂已经风光不再，很多人在不久前还预言说，他们行将就木。

　　但是，当别人只看到被腐蚀的金属时，拉克希米·米塔尔却窥到了发光的金元宝。仅仅在过去两年里，这位印度钢铁大亨就从波兰人和捷克人手里，捡来了五家将被遗弃的钢铁厂，搭起用了其在东欧的“侏罗纪公园”。而在此之前，米塔尔已经把自己的触角，遍布到了全球四大洲。

　　不过，米塔尔这些“不中用的”资产，一直没有引起行外人士的关注。直到去年10月，当米塔尔宣布以45亿美元收购美国国际钢铁集团(简称ISG)时，人们方才如梦初醒。在收购方案宣布当日，米塔尔旗下的上市公司伊斯帕特国际，股价上扬了27%。

　　米塔尔同时宣布，到2005年上半年，伊斯帕特国际将完成与他的私人控股公司LNM的合并，组成米塔尔钢铁集团(Mittal Steel Co.)。一旦合并和收购完成，米塔尔将成为全球头号钢铁巨人，年钢铁输出量达到5200万吨，营业收入达到320亿美元，其2004年利润预计超过68亿美元。

　　他甚至赢得了竞争对手的褒扬。总部在卢森堡的阿塞洛(Arcelor)，此前一直占据着全球钢铁行业的头把交椅。知道米塔尔收购ISG后，阿塞罗CEO盖伊·多勒马上发来了祝贺邮件。他极有雅量地称，米塔尔已经取代了他，成为全球钢铁大王。“老早以前，米塔尔就在钢铁行业展示了卓越的远见，这是大多数同行所不能做到的。”多勒说。

　　行业不景气 收购不停

　　多勒所说的“远见”，实际上是指钢铁行业的合并。从字面意义去理解，“钢铁”往往象征着强大和持久，但是在过去几十年里，钢铁行业里的公司却过着凄惨的生活。他们为建筑公司生产钢材、为家具厂商提供五颜六色的钢片、为汽车厂商制造不锈钢，结果却是，客户们都赚取了大把的利润，他们却要为糟糕的财务、供给的过量而忐忑不安。

　　无论是作为供应方的煤商和铁矿石商，还是诸如汽车制造商的客户方，都可以在谈判桌前趾高气扬地对待钢铁制造商。行业的低迷，致使大批钢铁公司走上了末路。

　　基于这种背景，不少钢铁公司CEO在看到米塔尔四处收购那些受伤的钢铁厂时，都以为米塔尔疯了。但是米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化，耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。就连全球市场的气候，也“爱”上了米塔尔。全球经济的走强和中国对钢铁无休止的需求，使钢铁价格在去年翻了一番。一时间，米塔尔被看成了天才。

　　当然，直到对ISG的收购，才充分展现了米塔尔的远见。“我们需要更多大型的、健康的公司。他们会促使整个行业可持续发展。”米塔尔在伦敦的办公室里温和地说，“我所期盼的是，行业整合会继续下去。”他当然还有足够的空间，因为即使完成了ISG这笔交易，米塔尔钢铁公司也只占到总值达10亿吨的全球钢铁市场的5%。

　　无论怎么说，这笔45亿美元的收购都是米塔尔一生以来的重大胜利。

　　1950年，米塔尔出生于印度的拉贾斯特邦，他父亲在20世纪初就在加尔各答开始钢铁制造生意。米塔尔在1971年就建造了自己的钢铁小作坊，作为家中长子，他在1975年脱离了家族企业，在印度尼西亚成立了小工厂。从这个小工厂发端，米塔尔逐渐建造了一个跨越14个国家的钢铁帝国。

　　至ISG被收购时，米塔尔的个人净资产已经上升到了将近220亿美元。他从1995年开始成为了伦敦居民，现在他已经是英国家喻户晓的财富人物。据相关报道称，米塔尔出资1.3亿美元在伦敦西区购买了一套公寓，并且为他独生女的婚礼花了几百万美元，其中包括在凡尔赛王宫款待1500人的豪华晚会。

　　米塔尔模式 迅速盈利

　　如今，摆在米塔尔面前的首要问题，就是如何让ISG实现高盈利。ISG的工厂并不是那么美好，在2004年的前九个月，其利润率为8.6%，远远低于米塔尔伊斯帕特公司和LNM公司的27.5%。

　　可是对于米塔尔和他的执行层来说，改造ISG看起来并不是那么困难，他们经常干的就是从新兴市场上收购工厂，然后大动手术。米塔尔所收购的几个波兰工厂，是一个能够说明米塔尔模式的典型例子。由于面临着上万员工的失业，波兰政府希望有人能够收购其钢铁工厂。结果是，米塔尔击败了美国钢铁公司(U.S. Steel Corp.)，出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权，这是濒临破产的四个独立公司的结合体。作为收购的条件之一，米塔尔答应承受12.7亿美元的债务，并且承诺注资7.7亿美元。

　　接下来，就该动用米塔尔模式了。一支15人组成的特别任务小组，被派到了西里西亚，其中大多数是印度人。小组的核心人物是辛亚，他是印度国有钢铁行业的老手，已经为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键作用。小组的首要任务，是要稳定人心。这些波兰工厂的经营是如此糟糕，他们已经不能产出足够的现金付给供应商和员工。每天都有大堆的讨债信涌来。作为应急资金，伊斯帕特注入了1亿美元。

　　新官上任的首席财务官奥古斯丁·科齐帕拉姆庇尔，开始接触那些怒气冲冲的供应商，呼吁重获他们的信任。与此同时，销售兼市场总监桑杰·米特罗重新制定价格策略，对新客户群进行新定位，同时使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合，这样一来两者就不会产生竞争。工厂员工从原来的1.45万人减少至1万人。工人对这些变革措施的评价各异。“至少我们可以按时领到工资了。”达布罗瓦工厂的一名工人说。但是他说，工资水平与米塔尔在德国和法国的工厂相比，实在是太低了。“这里是欧盟，而不是亚洲的哈萨克斯坦。”

　　像辛亚这样的资深执行人员，承认说米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。辛亚说：“我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌，这点无人能及。”

　　事实上，米塔尔很大程度上亲身参与了这些改造过程。他的首席运营官马雷·姆克吉说，米塔尔会跟工厂的几百名经理会面，以便让他们清楚谁是真正的领导。另外，米塔尔对于工厂的最佳产品组合也充满了兴趣。

　　无论如何，米塔尔模式迅速产生了效果，据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月的毛利为1.21亿美元。

　　全球版图上东西开战

　　米塔尔的职业生涯，或许就是从捕捉类似的机会中走过来的。他把自己在印度尼西亚的岁月，形容为“能量爆满的10年”。当地经济非常开放，他学会了低成本生产。随后在1989年，他去到了特立尼达岛，掌管了一个国有工厂。之后他在墨西哥和加拿大展开了收购，并在1995年进入了哈萨克斯坦。

　　对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔在决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分支的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔来考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。

　　55岁的米塔尔手上还掌握着一张王牌：米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%，焦炭则可以自给自足。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时，米塔尔就会用自身所拥有的资源。

　　帮助米塔尔管理捷克和波兰业务的执行官弗兰蒂斯克·邹瓦涅克估计说，作为集团一部分的好处是，可以使投入成本减少10%。在米塔尔集团内部还集中了世界上最好的不少资源和技术。 比如说，罗马尼亚人在鼓风炉技术方面全球领先，波兰人在生产焦炭方面首屈一指。米塔尔还专门请来了比尔·斯科廷，麦肯锡公司的前任顾问，来确保公司在内部整合资源方面达到了最佳效果。

　　毫无疑问，米塔尔还会继续寻找扩张的途径。阿赛洛的多勒认为，在未来十年里，全球钢铁行业将由四五个大玩家所控制。这些大玩家的候选公司包括米塔尔、阿赛洛、上海的宝钢集团、一家日本公司以及很可能包括韩国浦项公司。

　　在全球版图上，米塔尔还要填补不少空白。中国已经成为米塔尔的优先战略要地。最近，米塔尔集团收购了中国华菱管线的37%股份，与华菱集团共同成为公司第一大股东。但是，行业内的收购战愈演愈烈，例如美国钢铁公司的出价抬升了米塔尔对波兰工厂的收购价，米塔尔所青睐的一家斯洛伐克工厂却被阿赛洛公司抢去。

　　当然，即使是竞争对手也承认，与四年前相比，现在的米塔尔拥有了一个覆盖面更为宽广的集团，并且拥有让同行们羡慕不已的高利润。

(责任编辑：谢剑)