对于正在日益丧失低成本优势的中国制造业来说，为了实现企业的持续增长，追求向价值链上端的攀升已经成为一种最为真实的焦虑与难题。因为这一点，ARM(Advanced　RISC Machines)， 这家在半导体和芯片领域享有盛名的英国公司，应该进入我们关注的视野。 ARM所经营的产品是以知识产权（Intellectual　Property，简称IP）的形式存在的。这家公司所拥有的IP，现在已成为众多芯片设计公司都在采纳的一种技术标准和开发平台。它的经营模式是：将自己的技术成果以IP的形式出让给其他半导体和系统公司，后者在此基础上融入各自的技术，整合成器件，再授权给下游OEM商生产。以手机行业为例，ARM将在CPU领域的知识产权，授权给做手机芯片的技术合作公司。他们在ARM技术基础上把自己的东西加进来形成产品——手机芯片，然后再将芯片卖给系统厂商，而系统厂商将汇集而来的产品部件进行组装，形成贴有自己商标的最终手机产品。可以看出，ARM在这个产业链中所处的是顶端位置，也是中国企业到目前为止最为艳羡、却最不得其门而入的位置。但是，ARM的这种高端角色并不是天生的，在它二十余年的历史中，它所经历的，正是一个由价值链的低端向高端乃至顶端的攀升过程。而这个过程，就是本文试图通过对ARM公司首席运营官都德·布朗先生的采访，要向中国企业界展示的。

　　由制造商向技术提供商的转型 1983年，ARM作为小型技术企业，由英国电脑公司Acorn、苹果电脑及ASIC芯片公司VLSI　Technology合资成立，最初，公司的主要业务是向苹果提供芯片技术产品。此时，我们面临的市场环境并不乐观。其时，业界比较流行的做法还是大公司从头到尾包办整个业务，互相之间很少采用别家公司的技术。一方面，芯片制造业界已经强手如林，竞争激烈；另一方面，ARM自身在芯片制造领域也没有什么优势可言，再加上我们的业务并没有得到母公司的强力支持，在这种情况下，我们只好转身谋求在芯片业的独立发展。但在当时，无论在半导体制造能力，还是市场经验上，ARM都难以胜过英特尔、摩托罗拉等美国同业。在美国，一些掌握新技术的商人的通行做法是建立无生产线公司，将订单交付给已经初具规模的台湾代工商。但相比之下，欧洲却没有成规模的生产基地，而且当时ARM公司的规模之小，又难以负担得起远赴台湾签订小额订单所需的高昂成本。我们认识到，要通过生产有形的产品来赢得市场份额，对ARM来说是相当困难的。所以，尝试另外的商业模式成为生存的必要选择。IP授权模式就是这样进入我们的视野，我们决定，从芯片制造商向芯片制造技术提供商转型，以出售知识产权（Intellectual

　　Property，简称IP）的形式出售产品。当时做这种选择的直接动机是：在这种模式下，我们不需要和其他公司竞争，反而可以和许多公司建立合作关系。时下流行的“蓝海战略”或许可以解释我们这种决策，但当时，这只是我们对生存问题的一个解决之道。我们将自己定位为“嵌入式32位RISC微处理器内核的供应商”，专攻其他芯片商无暇顾及而又切实需要的嵌入式芯片技术，将原本的竞争对手转变为客户。为了彻底避免竞争，在ARM，尽管研发人员比例高达60%，但我们从不生产和销售芯片。这使得我们与芯片开发商得以维持相对友善的关系。但是，对ARM来说，IP授权模式并不是彻底摆脱窘境、实现持续增长的万灵丹。我们还需要一个真正的机遇，来建立起ARM的持续竞争力。机会来自于1996年。其时，全球开始了从模拟手机向数字手机转换的时期。诺基亚，这家全球最大的手机制造商正处于关键的技术革新过程之中，它们提出了将原有性能有限的16位CPU更换成32位CPU的要求。这一项目本来原定由TI（美国德州仪器）负责研究开发，但当时，ARM已经开发出了32位的CPU技术。我们意识到这对ARM来说可能是一次非比寻常的机会。因此，我们展开了一系列的努力。我们对TI说，如果直接利用我们已经开发出来的32位CPU技术，在此基础上加入他们自己的技术形成产品——芯片，将为他们节省大量的研发时间、精力和费用。对他们来说，这将是一门“低功耗、高性价比”的生意。经过不懈的努力，TI被我们说服了。1998年，ARM开始按照IP授权的模式和TI进行合作，使其能开发诺基亚所需要的芯片。从此，我们跻身于由全球最大的手机制造商诺基亚和全球芯片巨头TI组成的强大产业链中，并在其中居于举足轻重的上游地位。

　　打造产业生态系统在激烈的市场竞争中，尽可能提高市场份额当然是每个公司的向往和目标。但是，对我们来说，占有市场并不意味着一切。我们也注重营造自己的产业生态系统。首先我认为，我们需要竞争者。举例来说，我们也出售软件、调试器等所有ARM周边的软件支持系统。我们大约有200人在为此工作，但是我们也容许其他公司和我们在这个领域竞争。ARM的软件研发人员总是抱怨说，为什么我们要容忍这些竞争者？我觉得，正因为有了这些公司的存在，ARM的主业授权业务才有更广阔的增长空间。这个大领域的竞争者之间应该维持一种平衡。如果我们想独霸市场，这一平衡就会被打破。其次，在核心技术之外要注意周边支持系统。10年以前，很多公司模仿ARM的成功模式，也卖IP。但是卖IP是很困难的，因为IP不仅要有实际用处，还需要被支持。有时候我开玩笑，我们卖的东西都是没用的，只有当你把它设计成产品之后，它才是有用的。所以，我们花了很大的精力不仅仅在CPU核心上，还在很多周边的支持上。CPU是中心，我们的授权都是围绕这个的。但是如果它单独的存在却没有什么用处。工程师不可能只考虑这部分来设计整个产品，所以我们需要利用整个系统。我们有IP、软件工具和软件，所有的这一切才能构成强大有用的产品。单独的CPU其实只占系统的很小一部分，系统其他部分也非常重要。正因为忽视了这一点，很多IP公司最终失败了。这样的认识最终导致了我们收购一家专营物理IP的公司Artisan。我们将这家公司的硬件资源、技术资源和渠道资源进行了有效整合，为ARM注入了新的增长元素。

　　开发通用技术与多元收费模式对一个技术公司来说，将掌握的技术成功地商业化不是件容易的事，这既牵涉到产品本身的吸引力，也牵涉到商业模式的有效性。在产品方面，我们有两个经验。首先，我们一直提供创新的技术产品来满足新的市场需求，无疑，这是所有类型的公司获得持续发展的动力，这里就不必赘述。其次，对我们而言很特别的一点就是，在抓住共性的情况下做产品研发。

　　ARM一直在致力于设计一种通用的技术，可以被多数公司用来制造产品。我们不会专门为一类产品设计一个特定的处理器。因为如果那样，我们就必须要猜测市场需要的具体产品是什么？这对于我们来说就走得太远了。尽管我们不知道具体的应用，但是我们知道新的应用都应该有某些共同的需求。比方说，以前是MP3，现在是MP4，以前手机是打电话，现在是看电影。这些都对CPU的速度提出了更快、功耗更低的要求。在数码类产品企业里面，是要求产品具有可连接性；在汽车制造业里，则要求可靠性越来越高。这些是共性，无论诺基亚也好，三星也好，都是速度越来越快，低功耗，低价格。所以，在抓住了这些共性的情况下我们才作研发，而不是做某些特定的运用。另外，从技术人员到商业运作人员的转变。在ARM早期，我就经常和客户交谈，和他们解释ARM的技术。因为技术是非常复杂的，即便是销售也需要搞清楚很多技术上的细节。渐渐地，我的工作重心从技术转移到商业上。我们每年都要招聘很多工程师，一些继续留在技术领域，一些会转移到商业领域。我们很多的商业管理人员都是从工程师转过来的，因为这有助于理解一些基本的技术知识。商业运作人员和技术人员最大的区别可能就在于，前者有更迫切的需要去尝试理解顾客的需求。如果你是一个工程师，可能只需要了解问题在哪里，然后解决就行了。但如果你是商业人员，你就必须倾听客户的要求并达到理解。

　　最后，灵活、实际的商业模式。ARM是一个很灵活的公司，从商业模式，收费模式来看都是这样。我们可以根据不同的客户要求在授权费和版税之间作调整。我想这是ARM有别于其他技术公司的最大区别。另外，在ARM早期刚开始授权业务的时候，我们还没有将版税收入计算在内。当时假设的是，即使没有版税收入我们也要生存下去。当版税收入开始增长了之后，我们的业务也随之变大。但是，如果我们当初在设定计划的时候就过早把版税收入计算在内，对公司来说也许就是一个负面的因素。很多其他的IP公司就是在最初把版税预期得太高，结果导致破产。

　　价值链顶端的风景

　　ARM所拥有的IP，现在已经成为众多芯片设计公司都在采纳的一种技术标准和开发平台。眼下，ARM已拥有130个直接授权用户，合作伙伴数量达到了250家。我们将自己的技术成果以IP的形式出让给其他半导体和系统公司，后者则在此基础上融入各自技术，整合成器件，再授权给下游OEM商生产。目前，全球75%带有嵌入式RISC芯片的IT产品，都与ARM的技术直接相关，其中的2/3，又体现于手机等无限通信领域产品之中。德州仪器（TI）、高通、摩托罗拉、飞利浦、英特尔等全球主流芯片开发商都是我们的IP用户。与常规观念中人们可以随意更换硬件、增删系统软件的个人电脑不同，嵌入式系统相当于一台看不见的、固化了的计算机，内置于生活中司空见惯的电子产品之内。建立在IP授权基础之上，ARM的业务收入主要来源于两个方面：首先是由ARM向技术合作公司（比如芯片设计公司）进行授权，同时，ARM收取专利授权费；在技术合作公司设计的产品经系统集成商变成产品投放市场之后，每销售一件产品，ARM也将获得一份版税。在这种商业模式的背后，ARM面对的是体系庞大、机会丛生的整个半导体业。围绕这两大收入支柱，ARM所要做的，是开发出一系列的增值服务方式。现在这些增值服务被人戏称为“第三条腿”，譬如咨询、物理IP、设计工具开发、技术支持等。ARM的“第三条腿”也给它带来了丰厚的回报。在我们2005年前三季度的财务公告中可以看到，授权收入占到了我们总收入的30.5%，而版税收入占到总收入的31.8%，剩下的部分都是“第三条腿”的贡献。这种基于知识产权授权为主业的业务模式，最大的好处在于：ARM可以拿出主要的精力去跟踪业界最新的技术。我们的目标是希望成为电子消费产品的中心，所以，我们想成为所有人使用的数码产品的核心技术的代表。　　■ (采访整理/姚音)

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