>>丁 利： 经济学与管理学的一个主要区别在于，经济学关心的问题是一个社会如何致富，正如亚当斯密《国富论》的书名所揭示的，所以其核心主题是制度或者说机制设计；而管理学更加强调企业个体如何最大化其目标，其核心问题是决策。

　　当然，经济学特别是我们这里所指的微观经济学，建立在个体理性决策和博弈论的基础上，而后者研究的恰恰是人们在合作与冲突的互动中是如何决策的。由于你的所得不仅取决于你的行动，还取决于对手的行动，那么你做决策时就要考虑对手会如何行动；由于你的对手同样理性，他也会像你一样思考，所以你还要考虑他是如何思考的，甚至他是如何思考你是如何思考的，如此等等。那么，综合了这些因素以后，博弈论告诉我们，理性的决策者通常采用的是纳什均衡策略，即我的策略是对你的策略的最优反应，同时你的策略也是对我的最优反应；在战争这种特殊的零和博弈中，这意味着每个人都采取使自己的最大损失最小化的策略。

　　值得指出的是，这里的“策略”或“战略”一词的英文strategy，据说出自希腊语strategos，意思是“将军的功能”，引申为“将军指挥军队的艺术”。博弈论中的策略是行动方案，有时还包含着一定的随机性。所以克劳塞维茨说：“没有任何其他的人类活动是如此连续地或普遍地和机会连在一起。于是透过机会因素，猜想和运气遂在战争中扮演了重要的角色。”“在整个的人类活动中，战争是最接近纸牌赌博的”。

　　但是，与其把博弈论看作是在所有的决策场景上，都使我们能拿出一个最好的行动方案的“妙计锦囊”，不如把它仅仅看作一个理想参照，学习它可以用来打磨我们思考现实问题的直觉。

　　这是因为在经典的博弈论中一个人无法利用对手的无知谋取更大的利益，而这在真实世界的博弈中则是一个非常重要的特点。所以经济学家不能给企业决策者当老师，因为后者更加强调了这种可能性。这使得企业决策似乎更接近于战争的艺术。所谓“兵无常势，水无常形”，出奇制胜是战争和商战的魅力所在。

　　博弈论是客观的，但博弈论的应用是非常主观的。下棋，在经典博弈论中是一种非常平庸的博弈，必然存在最佳走法。但这仅仅是理论上的结论，并不保证我们现在就能发现最佳走法，虽然电脑已经能够战胜卡斯帕罗夫这样的国际象棋大师。并且，在真实世界里的下棋却是极其复杂的博弈，涉及到骗招、“飞刀”，搅乱局面，用计和将计就计，甚至还有盘外招。而战争更涉及到瞬息万变的局势，所以高层指挥官要把一定的相机决策权交给下级指挥员，如何分配这种决策权力，如何保证信息交流的畅通、有效，是组织设计的主要问题之一。在军事和企业决策之间遵循着同样的逻辑。

　　所以，我们并非说经济学没有用，而是说经济学不够用。按照波普尔的说法，重要的理论一般都是以否定命题的形式出现的，经济学和博弈论教给我们的通常是近似于“1＋1＝2”的道理，你不遵守它就会吃苦头；但是，它不能保证你一定就能赢。岳飞说得好，“阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心。”教科书教给我们的只是阵法，运用得不好可就变成“纸上谈兵”了。

　　>>李炳彦： 赢得未来，把握变革，需要洞察未来。无论对于军队还是对于企业，洞察未来，先要树立参与者的意识，在一定意义上，这是一种塑造未来而不单纯是预测未来的意识。也就是说，地上本没有路，路是走出来的。洞察未来首先是一种行动，一种能够自我调适的行动。构成这种自我调适行动的最重要的环节，是学习。这是领导与管理上不上路的关键。在有关军事变革和企业变革的大量说法里，唯一确定无疑的东西是学习。把学习作为一种个体的习惯和集体的风气，这本身就是变革时代的体现。

　　竞争优势归根到底属于善于学习的一方，而不是拥有某种既定竞争能力的一方。对商业领域的研究表明，商业范式转变很少由居于主导地位的公司进行，那些摧毁现有核心商业能力的商业创新，几乎总是从现有商业圈之外进行的。电子打字机不是由主要打字机生产商创造的，圆珠笔不是由制笔企业创造的，半导体不是由真空管厂家创造的，个人计算机不是由主要计算机制造商创造的。在美国研究机构对29个商业案例的研究中，有23个属于这种情况。有这么一个说法，19世纪知识每50年增加一倍，到21世纪初知识每5年翻一番。从产品的生命周期看，50年前，药品的周期是224年，食品的周期是20年，玩具的周期是14年，化妆品的周期是11年。现在，药品的周期是8年，食品的周期是5年，玩具周期3年，化妆品周期3年，汽车周期4年，电子工业的周期1年半，笔记本电脑周期6个月。从产品开发周期看，小汽车开发周期以前是5年，现在是3年；电话开发周期以前是2年，现在是1年；电子元器件开发周期缩短得更为明显。

　　行动与学习的结合，带来一种继往开来的战略灵活性，它的具体表现是创新能力，这是21世纪军队和企业的核心竞争力。这种战略灵活性，对于创造和把握战略机遇，对于掌握从弱到强的战略转折点，具有十分重要的意义。英特尔公司总裁格罗夫提出，“当商业处于一个战略转折点时，在旧产业结构中最成功的公司所受的威胁最大，且最不愿意适应变化”。1987年，世界电子市场上DC公司独领风骚，当时它的市场价值是200亿美元，当年微软市场价值是45亿美元。7年后，微软市场价值达到380亿美元，7年完成了轮换。实际上，在核心竞争能力处于代际迁移的时期，战略灵活性和创新能力而不是既有的传统优势，决定谁是新的强者。

　　>>吕德宏： 复杂科学和适应性战略规划，所要解决的焦点问题，是决策问题。人们普遍注重“科学决策”。实际上，细究起来，很难说清到底什么是“科学决策”。它可能指有科学依据、运用科学方法、经过科学程序的合理或优化的决策。问题在于，学习战略是一门科学，运用战略则是一门艺术。“好决策”，往往是有艺术因素介入的决策，甚至在一定专业知识的基础上，信仰、直觉、智慧对于好决策的作用要大于专业知识(科学知识和技能)。各行业杰出领导者的感觉，如同杰出军事统帅在战场上的感觉，难以套入“科学决策”的框架。

　　毛泽东以“农村包围城市”的中国土地革命战略，吸取了早期革命的经验教训，经过了调查研究，具有科学性，但同时更具有源自信仰与智慧的艺术性。如果机械地按照“科学决策”的框架去套，“以农村包围城市”战略恐怕很难算得上是所谓的“科学决策”，但它却产生了那种开天辟地的作用。对于决策，认识不可能是科学，把不可能转变为可能则是艺术。问题的关键恐怕不在于科学或艺术，而在于决策是一种实践活动，是较大规模社会实践的源头。决策中的科学和艺术，是以科学为基础的艺术和以艺术为灵魂的科学，两者统一于创造性的实践。复杂科学的魅力和适应性战略规划的潜力在于，把学习-行动-纠错(自适应)引入到决策与行动效果之间，把对外部环境中不确定性的艰难预测，转变为对不确定性的管理和对自身的调适。不去割裂科学与艺术，而是为两者的协同留有余地，并力争达成科学与艺术的和谐共处，联手并进。

　　当前的创新型国家，未必在将来也是创新型国家。未来对所有国家都是开放的，有各种各样的可能性。21世纪的创新型国家，将是科学与艺术融合于战略决策的国家。

(责任编辑：崔宇)