（文章来源：《经营者》）

　　蓝海战略 可推荐度：★★★★★ 关注度： ★★★★★

　　简介：

　　蓝海战略——欧洲工商管理学院的钱•金教授与勒妮•莫博涅教授所提出。它要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”（已知市场空间的血腥竞争），开创“蓝海”（新的市场空间）。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

　　实践案例：

　　2005年5月，韩国LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。随后，LG电子开辟了一场“一等”运动，制定了详细的推进计划，全面贯彻“蓝海战略”。

　　现在，在LG电子总体销量中，具有高附加价值的高端产品占30%——40%，低附加价值的产品群正在撤销。在低端产品比重较高的地区， LG电子果断减少收益小的产品产量，将高端产品比重逐渐提高；在北美、欧洲市场，产品的比率分别是空调占40%、冰箱占30%、生活家电占30%，LG电子把空调、冰箱重新列为业务核心。LG电子以少花费制造高价产品为目标，大规模转换跨国生产体制，实现以生产高端产品为主的本地化生产体制。

　　同时鉴于“蓝海战略”的价值所在，国内的招商银行、美的空调等企业也未沉寂，他们为寻求各自持续的价值创新，带给消费者高品质产品和高品质生活，纷纷厉兵秣马改变原有的成长方式，寻找着行业新的蓝海。

　　思想点评：

　　“蓝海战略”这一颠覆性思想创新，在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。该思想不仅适用于商业战略的策划和实施，也能够启发政府和公共政策部门规划和实施战略创新。

德鲁克方式

　　德鲁克方式 可推荐度：★★★★★ 关注度： ★★★★★

　　简介：

　　2005年11月“现代管理之父”彼得•德鲁克的与世长辞，德鲁克思想再度绽放光芒，很多管理者开始重拾德鲁克书籍，今天的企业界再次掀起了学习德鲁克管理思想的热潮。

　　1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科,德鲁克发明“Management”(管理或管理学)一字后，改变了整个“世界”；“管理”成了二十世纪最伟大的社会创新，也奠定了他成为本世纪最具影响力的管理思想家的地位。1966年的《卓有成效的管理者》、1973年的《管理，任务，责任，实践》等书籍已成为管理学经典之作。

　　德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系，以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。

　　实践案例：

　　德鲁克方式体现了其理论的全面性、根本性和实践性，无数的中国企业从中获益匪浅。德鲁克指出“顾客决定着企业是什么”：华为“为客户服务是存在的惟一理由”、海尔为满足成都农民的需求而生产出了适于洗蔬菜的洗衣机、联想造出了普通家庭买得起的电脑、格兰仕的低价让微波炉走进了千家万户等等。中国的优秀企业无形中在建立可持续、能自我创新的组织能力当中实践着“德鲁克方式”。

　　思想点评：

　　德鲁克思想之所以半个多世纪以来一直引领着企业的管理实践，最根本的原因是他捕捉到了一些基本的不变的规律。作为成功的组织可能有这样那样的特点，但一些基本的特点是必须要具备的。这些基本的东西是非常开放的，是把国外的一些东西拿进来之后，变化成的一些基本不变的东西。

　　中国式管理 可推荐度：★★★★★ 关注度： ★★★★

　　简介：

　　“中国式管理”由国际管理基础会董事、台湾交通大学教授曾仕强先生首倡。中国式管理，就是以中国管理哲学，来妥善运用现代化管理，使其在中国环境，具体落实，获得合理的效果。符合以人为本，与时俱进，德才并重的中华精神。

　　实践案例：

　　从当初只有7个人的中国本土快运公司，经过12年的快速发展，“宅急送快运公司”到今天已经有了7000多名员工，32家分公司，300多家分支机构。这样一个弱小的公司之所以能如此快速发展，与一直坚持毛主席的战略密不可分。

　　宅急送总公司里有几位特殊的高管人员，几年以前他们还都是掌握一方大权的分公司经理。从一开始，公司老总陈平就想到了早晚有“地方政权收归中央”的一天。所以在地方建立分公司的时候，分公司的老总全是从北京选的人。当陈平觉得有必要由总公司管理分公司的时候，就把这些分公司的老总逐个调回北京总部。新任命的分公司总经理们，全部按照总公司重新制定的新的分公司运作方式来运作。所以由地方到中央就这样实现了平稳过渡。正是凭着这样“农村包围城市”的发展，让宅急送成功渡过了由于资金短缺等等原因造成的初期成长的艰难。

　　当中国邮政系统不再为宅急送送货的时候，宅急送已经长大到可以建立更多的地方分公司。这时候的宅急送完全可以用自己的网络了。它是第一个在中国提出24小时门到门服务的快运公司。这是对以往港到港的发货方式的革命。这种方式给了客户极大的方便。可是这种以速度和服务取胜的方式依赖的就是网络。为了能扩大和丰富宅急送的运输网络，最后运用毛泽东的理论：建立革命统一战线！不论是中国邮政、京铁快运，还是个体的快运机构，只要能给宅急送送货，货物上标上宅急送的标志，宁可割舍利润！

　　思想点评：

　　美国式管理强调专业性，重视专业知识；日本式管理关注一致性，重视团体精神；而中国式管理注重变动性，一切看情况。其真谛是中西合璧，在借鉴西方管理思想的同时，把握中国企业的实际情况。简单地说就是变动性，或者说弹性，这很适合中国人的特性，但它已经具有通用的价值，超越了文化与传统。

　　回归核心 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★★

　　简介：

　　美国贝思战略顾问公司的两位专家——克里斯•祖克、詹姆斯•艾伦在研究了无数成功企业的特性之后，提出了企业成长的最佳路径：专注于一个强大的核心业务，从各个方面和层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可复制的扩张模式，向周边的相邻领域步步扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。

　　实践案例：

　　1980年，英特尔比AMD公司和国家半导体公司小很多，但是如今英特尔的市价是两者总和的50倍。那么英特尔采取了什么样的策略呢？1984年，英特尔依旧与它的竞争对手以相同的速度进行投资，但是缩小了投资重点，由原来的存储器、芯片、综合逻辑电路领域缩小为逻辑芯片。而且随着时间推移，投资额迅速增加，由原来的3亿美元增加到1992年的20亿美元，到2000年则超过了70亿美元。而AMD公司和国家半导体公司每年投资总和也不过5—10亿美元。

　　很明显的，英特尔每年生产2000万个芯片，而对手们只有100万—200万个。这也说明了将一切重要的资源和资金集中于核心业务的重要性。当企业成为行业领先者后，其另外一个明显效应就是影响产业利润池。

　　英特尔的案例让我们明白了一个道理：一家企业在核心业务中所拥有的领导力也会决定它对相邻业务利润池的影响力，甚至是分一杯羹的能力。

　　思想点评：

　　挖掘核心业务潜在价值的一个重要措施就是努力成为这个领域的中心，让其他相关的企业主要围绕行业领先者制订市场计划，获得这个核心市场的话语权。回归核心业务，抛弃那些与核心业务无关的领域，从多个层面深入开发核心业务的最大潜力，在此过程中，以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。

　　狼性管理 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★★

　　简介：

　　狼性管理就是借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。让管理者汲取狼性管理的精华，把狼性文化和人性文化融为一体，像头狼一样管理好自己的团队，树立起自己的权威，率领团队并肩作战。

　　实践案例：

　　做企业毕竟不是一个人的事情。从某种意义而言，2005年清华紫光总裁李志强最大的成就并不是扭亏为赢，而是造就了一批年轻而善战的紫光人，培养了一支精良的“虎狼之师”。在狼性和温情之间，李志强把企业文化与个人修养展现得自然而然。李志强把“狼群结构”的管理模式成功融入校园文化的的自由而严谨之中。他说，狼总能以敏锐机警、冲劲十足、骁勇善斗、团队合作而获得生存空间，而这一点也正是企业的生存之道。

　　同时，推崇狼性管理的李志强也有儒雅的一面，在公司15周年庆典时，李志强带领紫光高管早早地来到单位，在每一个员工上班的必经之路，为每个员工献上一支玫瑰花和一枚银戒指，李志强说：百年修得同船渡，紫光的每一位员工能够在紫光这艘大船上同舟共济，这缘分实在值得珍惜。

　　如今的清华紫光充满活力，“狼性管理”已经成功融入清华紫光并赋予其更为旺盛的生命力。

　　思想点评：

　　狼的团结协作，共同发展的团队精神是很值得企业借鉴的，一个企业团队不可能一下就能达到狼团队成功的境界，但是只要善于学习，哪怕现在不是狼，最起码你要成为一个“披着狼皮的羊”，然后是“披着羊皮的狼”，最后成为“披着狼皮的狼”。不管如何，狼的特质一定要体现出来。

　　最佳雇主 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★★

　　简介：

　　一家优秀的雇主能够吸引、留用优秀的人才，一家优秀的雇主也能够长期激励那些为企业带来持久的成功，并能够为客户提供优质服务的人才。最佳雇主，意味着企业对人的重视、关注；意味着良好合作；意味着稳定、持久；意味着快速发展、高增效益；意味着卓越服务、快速响应。

　　实践案例：

　　广东南方李锦记有限公司被评为“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”，他们的人才资源竞争力、企业文化融合力、客企一体亲和力，已成为企业赖以生存和可持续发展的重要基石。

　　中国保健行业的优秀代表南方李锦记为打造“无限极”这一强大品牌，公司吸引、保留、激励和发展着一支“能征善战”的员工队伍。南方李锦记管理层在处理人员问题时采取有力和有效的措施，进行经营决策和应对挑战时首先顾及员工和业务伙伴。从某种程度上说，员工和业务伙伴的态度直接反映了一个企业对人才的吸引力和向心力，也充分显现了“最佳雇主”的内涵。

　　南方李锦忙一直崇尚“永远关怀、永远合作、永远创业”的精神，在员工、业务员和管理层之间，一直都把公司的发展作为自己事业奋斗的目标。同时，同事之间非常强调的是“非权力领导”，在选对人才的前提下，注重营造高度信任的氛围，并透过各种形式的活动加强相互之间的了解，增强团队成员的信任。充分的信任就有充分的回报，南方李锦记的无限极品牌获《2005年度中国500最具价值品牌》排名62位、保健行业第一位。

　　思想点评：

　　“得人才者得天下”！只有有着优秀的企业文化和人力资源管理体系的雇主，才能不断吸引优秀的人才，才能赢得长远发展。而在优秀人才心目中，良禽择木而栖，选择优秀雇主已经不是简简单单的看给多少工钱了。公司实力、企业文化和管理水平等软环境成为越来越重要的综合因素。于是，企业需要一种标准来证明自己对人才的吸引力，最佳雇主直接反映了企业在人才战略上的竞争态势。

　　和谐管理 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★

　　简介：

　　“和谐管理”是北京远创管理咨询公司总经理韦华伟倡导的管理理念，他认为和谐是中国传统文化的精髓，中国企业管理者不缺思想，但缺的是如何把中国的管理思想与西方的管理方法结合起来，创造出具有中国特色的管理模式。要进行和谐管理，必须要解决好物质与精神、务实与理想、经验与创新、文化与制度、效率与公平五方面的矛盾。

　　实践案例：

　　德国SAP公司的很多销售人员、技术人员平时更多的是实行弹性工作制，在这样宽松的环境里，大家反倒是很遵守上下班时间制度。因为，这样的文化和宽松的环境可以激发他们的活力和创造力。这也是德国公司在中国本土化过程中的一个灵活体现。

　　“在国外，尤其是欧洲人，认为放假就是放假，无论公司有多么大的事情，你是找不到他的。这与德国等欧洲国家商业发展的成熟度相关，因为一切都会按照既定计划执行，将会发生什么事情似乎都会在预料中。”SAP中国副总裁张雪峰说。在他日常的管理工作中，与员工的沟通占到了30%。这似乎是个不高的百分比，但是在一个人日常工作中的安排看来，这个分量已经不轻了。张雪峰认为，充分沟通可以有以下两点收获：一是了解工作，“我们一般利用每天这样的沟通时间做工作回顾及项目安排，了解目前存在的问题。”二是实现了对员工的激励。

　　管理大师德鲁克先生曾指出，在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至与一些资历较浅的知识工作者交流。销售的团队更是如此，管理者对员工的激励会变成他们的激情。

　　打造和谐管理，并不是要回到过去那种“你好我好大家好”的平均主义状态，企业和谐是建立在竞争基础上的正向激励的和谐。

　　思想点评：

　　我国传统文化中就有“和”的思想。“礼之用，和为贵”、“天时不如地利，地利不如人和”的“和”主要是说人与人之间关系要和睦、和谐、和平；“谐”由“皆”与“言”组成，说的是让大家都能发表意见与建议才能“谐”。因此，在企业管理实践中只有让大家有说话和提意见的权利，有正常沟通的渠道，推广应用和谐管理理论才能有力地促进企业竞争力的提升。

　　向解放军学习 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★

　　简介：

　　2005年最为耀眼的中国本土管理理论。向军队学管理、从军队借鉴管理经验，这是组织管理的普遍现象。因为，商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维。该理论阐述了各类企业面临的关于市场、竞争、制度建设、传承、员工忠诚、“判将”与“判军”等问题；告诉政府机关、事业单位等各类组织管理者，从中汲取宝贵营养，以提高工作效率，加速组织成长；激励数千万现役和复转军人：做一名好军人，同样能做一名优秀的企业家。

　　实践案例：

　　学习解放军并不是我们的专利。20世纪80年代中期，日本一家著名企业专门组织其管理人员到福建“古田会议”旧址，学习当年红军艰苦创业的精神；美国军队曾于20世纪80年代中期明确提出“向解放军学习”，并在内部管理等方面，直接从解放军的管理理念中汲取营养。

　　1945年美国福特汽车公司，由于经营管理不善，企业出现亏损。亨利•福特二世挺身而出，大胆起用以查尔斯•桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。这10位退役军官被称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的建树，其中先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位斯坦福商学院院长、八位企业总裁。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父。这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。

　　思想点评：

　　“向解放军学习”在中国曾是句非常流行的口号，当中国从步入社会主义市场经济时代后，这句口号渐渐被淡忘了。现在重提这句口号，主要缘于这样的思考——解放军是中国迄今为止最有效率的组织。与汗牛充栋的国外管理理论相比，解放军的管理思想、管理方式，对中国企业的实践意义、启迪意义更大。

　　人单合一 可推荐度：★★★★ 关注度： ★★★

　　简介：

　　“人单合一”2005年9月由海尔CEO张瑞敏提出。“人单合一”就是每个人都有他的定单，都要为定单负责，而每一张定单都有人为它负责。定单就是市场，“人单合一”就意味着每一个人都要和市场结合在一起。这种模式的优点，实行“人单合一”，人必须为定单负责，就得不断与客户沟通，从而和客户的关系更加密切。其精神内核是人与市场的高度融合。

　　实践案例：

　　岁末年初，在海尔洗衣机市场部，所有市场订单完全按照“人单合一”的模式运作。“我直接面对的是客户，是市场最前线。我就是一个市场，任务就是完成每月300台以上的海尔洗衣机订单。”一位海尔员工直言不讳的说。在海尔订单信息流中，自己处于第四个环节上（前三环节分别为订单处、片区经理、城市分区经理），也就是最前沿的环节。而全国市场直接从事洗衣机驻店销售的海尔直销人员大约 2900多人，他们各自都是一个市场。

　　2005年12月18日，来自哈尔滨的 1000台 XPB58— 23DS透明盖洗衣机市场订单信息下达给了海尔洗衣机市场部，市场部订单部在对订单进行了审核。两小时后，审核结果在订单系统内生成，并自动反馈到了订单执行处，订单执行处随即将订单分解到了2006年1月份生产计划中，并将分为四周时间完成生产任务，然后按要求时间直接将产品送到客户手中。这是一种市场销售与产品生产的高度融合。海尔的“人单合一”，就是要消灭三个大多企业都难以逾越的瓶颈：无效订单、库存、应收账款。

　　“一个企业特别是一个全球性企业，技术创新并不是创新需求的全部，拥有一个成熟的发展模式至关重要，管理上的创新发展模式是技术创新的保证。”

　　思想点评：

　　“人单合一”的模式不是产品技术的革新，而完全是管理模式的创新，也就是从生产关系的层面来获得与全球竞争对手的竞争战略差异，不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是要求企业每个员工都要系统性地思考。“人单合一”号准了全球商业管理的脉搏。

　　继任者管理 可推荐度：★★★ 关注度： ★★★

　　简介：

　　“继任者管理”即为企业现有的各个中高层重要岗位，包括专业岗位和管理岗位，选定继任考察对象。继任者管理，是一个连续的过程，是一套培育企业各级领导的流程工具，受个人体能、知识才华等因素的影响。

　　实践案例：

　　GE公司首席执行官杰克•韦尔奇让位新CEO伊梅尔特的计划，顺利地为GE寻找到最高执行长官的思想理论在实际执行中得到了最好的诠释。

　　GE严密的继任者遴选制度和程序，为其基业常青奠定了坚实的基础。在杰克•韦尔奇成为总裁之前的1974年，其前任琼斯就启动了“CEO传承”程序，并用了近两年时间把最初的96名候选人淘汰至12人，再淘汰至6人，其中包括韦尔奇，然后这6个人被任命为部门经理，直接受CEO办公室领导；在随后的三年里，琼斯和他的小组又逐步缩小范围，对每个候选人进行包括访谈、论文竞赛和评估在内的更详细的考量，最后才选择韦尔奇。

　　韦尔奇在卸任前的6年也引入类似的程序，最终选拔出了自己的接班人伊梅尔特。甚至连那些有机会参与角逐的候选人，因为经过了一个严格的培训和发展计划，最终也都成为大公司的总裁或CEO。

　　思想点评：

　　继任者管理的重要意义在于其基于企业持久发展的人才战略眼光，不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。人才是有生命周期的，因此企业必须在关键岗位上进行有效的继任管理工作，连续地准备关键岗位的后继人才，企业才能真正实现持续地发展。

(责任编辑：丁潇)