（文章来源：《经营者》）
2005年，国美运用规模、低价制胜的战略演绎了淋漓尽致的辉煌。2005年4月，举着连锁大旗的国美电器，又踏出了“圈地”的铁蹄。在收购哈尔滨黑天鹅的谈判桌上，黄光裕仅用了30分钟就将其收归囊中；接着，深圳易好家、武汉中商、常州金太阳，黄光裕的收购速度越来越快。与此同时，国美电器一级市场布局也在黄光裕亲自督战的南京首店开业中完成。
国美电器制定的五年经营和品牌规划是实现以市场现状及未来发展趋势为基础的。 随着中国加入WTO后，流通行业对外资全面开放日期的临近，中国的家电流通行业已经到了变革的关键时期。在中国，以国美为首的几家大型家电零售企业的规模和所占的市场份额，同美国、日本的家电零售企业在其本国所占市场份额相比，仍有很大的增长空间，目前尚未真正达到规模性连锁的需求。
对外资家电零售业而言，国内家电生产行业、家电零售行业竞争白热化的情况也是尽人皆知的。本土企业在店面资源、品牌认知和消费者认可程度上占有优势，但本土企业因为店面资源、品牌认知、消费者认可度这些并不是企业的真正核心竞争力。所以，实现规模扩张，企业内部管理水平的提升是当务之急。
有效经营一个战略未发生根本改变的，就要求一个新的或者至少是重新调整过的架构。组织创新是企业进步必需的组成部分，因为生产效率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是能够有效进行技术和行政协调，以发展出适合自己的组织架构。企业成本曲线的确定离不开基础架构和企业战略，而成本结构在相当大的程度上是企业能力的内生变量。
国美电器的所有创新与变革都是建立在不断积累历史经验、准确把握市场及企业发展需求的基础之上的，通过不断变化剔除不适合企业发展壮大的内容，以促进企业发展的新理念、新措施、新形式取而代之。
随着国美战略的调整，到2008年，销售收入目标将达到1200亿元以上。同时，品牌建设目标要更加完善，建立先进的商品购、存、销流程管理控制体系，成为成本控制的经营专家；建立一套保证顾客满意的全过程服务管理体系，不仅仅向消费者销售种类丰富的商品，同时销售氛围和提供情感体验，真正体现商者无域，相融共生的企业形象。
虚心向国内外优秀连锁企业和同行学习，吸收先进管理理念，改善公司不足，实现领先对手，成为行业领导者，同时对自身进行不断创新和变革，这种变革与创新不是对市场变化的盲目跟随，而是在对市场进行深入透彻的剖析后，对市场变化进行的的把握和预测。
如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位。国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。 (责任编辑：丁潇) | 
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