（）文章来源：《环球供应链》

　　前两天，跟巴斯夫中国的朋友聊天。巴斯夫的供应链职责是根据产品线来划分的，比如每一个产品线都有一个物流经理。还专门设置了供应链专员，作为产品线间和产品线上下游的联络和督察。

　　后来与葛兰素史克中国的一位供应链高管沟通时，他向笔者阐释得更加清楚。以产品线的供应链职责划分虽然容易达到专业化，但可能带来不同产品线或事业部的阻隔，不利于公司总体商业目标的实现。但如果在以产品线的纵向划分中，把按功能和职责的横向划分加入进去，形成一个面，可以更方便地服务于消费需求。

　　如此，供应链管理成了企业管理的核心问题。既要达到各个产品线上的专业能力，满足市场个性化需求的同时，又要进行一定的职责和功能整合，达到一定的流量，获得供应链的规模优势。

　　合久分，分久合，集中管理和分散管理贯穿了企业管理学发展的全过程，同样，供应链管理也面临着集中和分散的分分合合。

　　全球化、成本降低、顾客需求变革和创造价值给供应链带来了重重压力。更为便捷的IT使供应链的流程透明、优化和整合成为可能，而公司内外部的流程整合和主动变革则是一个文化和管理双重驱动的浩大工程。

　　这真是一个变革的时代。国内企业刚刚背弃营销资源和管理资源大量浪费的分公司体制，皈依欧美盛行的事业部体制，却发现还需要对事业部进行横向整合。这是未来供应链变革中必须要完成的起步工作。

　　IT时代的供应链网络的特点是什么？怎样搭建一个给公司核心竞争能力匹配的卓越供应链？我们邀请了来自美国、欧洲和本土的三位学界权威人士进行探讨。　　

(责任编辑：丁潇)