（文章来源：《环球供应链》）

　　一边处理库存，还历史欠帐，一边弥平制造和销售的脱节关系，进行市场深耕和“六位”服务，上海大众已经逐步走出泥潭，但这仅仅是开始

　　桑塔纳一卖就是二十年，以至在很长时间里，国人一说起轿车就会想到桑塔纳。这一方面说明德国大众先入为主，在中国市场占尽先机，另一方面，也表明大众产品更新换代速度的滞后。

　　2002－2003年，在旺盛消费需求和汽车消费贷款的双重推动下，中国车市出现了井喷。“冠盖满中华，大众独憔悴”，德国大众在中国的双擎——上海大众和一汽大众表现弱于大市，月销售额先后被上海通用超过。热销潮退去之后，原来作为现金牛的中国业务竟然出现亏损，成为大众全球业务的拖累。

　　于是，大众在国内展开自救行为。为了扭转颓势，作为德国大众在中国桥头堡的上海大众，从渠道、生产和售后服务上做出了大量调整。

　　特售舱

　　“只有甩掉包袱，才能轻装前进。”中信证券研究部副总裁、汽车行业分析师李春波对上海大众如此评价。

　　上海大众的“包袱”来自于车市井喷期膨胀起来的库存，由于对市场估计得过于乐观，上海大众释放的产能过大。一年多来，上海大众都处在为前期误判“还债”的境地，有意识地放慢新车投放市场的节奏，甚至不惜将月度销量冠军拱手让人。

　　上海大众对库存车的处置也做了多方探索。2005年12月15日，上海大众金桥销售服务有限公司百宜汽车销售分公司在上海安亭国际汽车城开业，这是上海大众指定的试点经销商，专业销售因产品更新换型等原因产生的特售车辆，包括库存车、二手车和存在非功能性缺陷（如外观存在瑕疵）的新车等。

　　这是上海大众对外宣称的“特售舱”模式。根据上海大众内部人士，特售舱类似零售行业的仓储大买场，是上海大众在4S店和特约维修站等经销商渠道之外，建立的特售车辆超市。

　　据介绍，上海大众会根据出厂时间长短、车况车容和行驶里程等不同参数，运用专业透明的价格评估手段制定特售舱车辆的唯一售价。一经标价的商品车将不再进行讨价还价或给予其他形式的补偿、回扣及优惠。上海大众相关人士表示，这个定价是市场最低价，独特的厂方直供模式将有效减少商品车的在途费用和经销商环节的间接费用，最大程度让利消费者。

　　百宜汽车销售分公司相关人员表示，所售出的所有车辆都通过了上海大众专业的全车检测与维护，并在交车前做一次交付检测，保证用户拿到的车处于最好的行驶状态。不过，与一般4S经销商不同，作为直销店，该特售仓不接受客户预订、试车，但其售出车辆享有与正常商品车辆同样的质量保证与售后服务。

　　虽然刚刚开始试点，上海安亭国际汽车城的特售舱已经出现了顾客参观和积极选购的热闹局面。可以肯定的是，在对特售舱直供模式研究得更为透彻之后，上海大众处理库存车的步伐将进一步加快。

　　制造和销售衔接

　　库存车使上海大众不胜其苦。如果说启用特售舱是上海大众处理库存车、偿还历史欠帐的治标方法，填平制造和销售脱节的鸿沟就是治本了。上海大众之所以犯下生产计划的严重失误，制造和生产不能衔接的痼疾是最大诱因。

　　1985年3月，德国大众和上海汽车工业集团（简称上汽集团）合资成立上海大众，双方各持50%的股份。当时国内轿车市场的规模在全球范围内还微不足道，为规避投资风险，德国大众通过合资公司上海大众专司生产，由后成立的上海大众汽车销售有限公司（简称上汽大众）包销。从此，埋下了制造与销售脱节的种子。

　　负责销售的上汽大众与负责生产的上海大众是两家股权结构不同的公司，长期以来分驻两地。积年累月，上海大众生产和销售之间的鸿沟越来越大。在车市井喷期内，生产和营销的资源不仅不能相互协同，而且还被旺销的现象迷惑，产能放得过猛，沉淀了大量库存，上海大众自己和经销商都苦不堪言。

　　车市回软进入稳定增长阶段，给了上海大众“改正错误”的机会，尽管代价有点沉重。

　　2004年7月，叶永明调任上海大众任销售执行经理，同时兼任上汽大众总经理，开始对备受指责的营销体系进行大刀阔斧的改革。2004年9月，上海大众初步完成对上汽大众和上海大众两家公司的整合。据上海大众内部人士透露，随着整合深入，原来在上海市区办公的上汽大众撤回生产所在地安亭，以便由上海大众统一管理，进行产销衔接和协调。2005年上半年，产销一体化的变革初步完成。

　　同时为了及时响应区域市场，2005年3月，上海大众启动了“瘦身计划”，把原来24个分销中心压缩成12个。据了解，上海大众根据区域经销商的数量来重新确定分销中心的管理范围；东部地区，因经销商较多，一个分销中心分管1－2个省，而西部或边远地区，分销中心管理3－4个省；各分销中心的负责人也进行了大换血。

　　上海大众一位不愿意透露姓名的分销中心负责人告诉记者：“瘦身不是简单数量的减少，这12个分销中心本身的职能也大大加强了，变成一个集市场、营销、网络管理及发展和售后服务于一身的区域管理机构。这样做的好处是，总部对全局进行控制，对区域市场的响应在第一时间实现。”

　　和分销中心减半和一体化整合取得了显著成效。2005年8月，上海大众以2.2万辆的销量成为乘用车市场销售前五位厂家中唯一销量环比增加的厂家，其排名也由2005年7月的第五位上升至第二位。

　　在内部把制造和销售的关系理顺后，上海大众又把眼光投向了汽车经销商渠道。为此，上海大众调整了汽车销售量的计算方法。

　　上海大众内部人士告诉记者，以往上海大众都是按照批发给经销商的量来统计销量的，因为终端销售统计的难度很大，这样相对简便易行一些。同时，汽车井喷期之前，汽车消费以公务车为主，经销商的库存很少，这样做销量统计也是精确的。但随着家庭用车市场蓬勃发展，经销商在销量增大的同时，库存大量增加。因为有经销商库存的存在，批发给经销商的量一定大于销售给最终用户的量。如果把遍布全国的经销商数据加总统计，数据失真将达到令人瞠目结舌的程度，将严重影响上海大众做生产计划和销售预测。

　　于是，尽管会牺牲一些当期销量，上海大众也毅然改变了统计口径，只有销售给最终用户的车辆才能进入统计数字。

　　“目前，经销商做出需求预测，通过经销商广域网向上海大众下订单，上海大众再根据经销商汇总的数字来排产。这样上海大众避免了库存困扰，经销商也减轻了压力。很多经销商甚至积极主动去研究终端消费需求的特点，想尽办法拓展渠道。另外，对经销商政策的下达也是通过这个广域网来实现的。” 上海大众内部人士如是说。

　　上海大众也可以通过经销商广域网来查询终端销售信息，例如卖给了哪些客户，他们有什么样的特点和车主的意见反馈。这样一来，上海大众的所有产品，从最初的设计、配置以及方案的制订、生产、排程都与终端实际需求息息相关。

　　市场细分和一条龙服务

　　通过与经销商协同，上海大众初步尝到了甜头，但它与经销商的双赢才刚刚开始。在家庭用车的潮流中皇冠旁落的大众，对家用车市场投入了前所未有的关注。

　　转向家用车市场以后，上海大众坚定了产品必须针对细分客户。“我们会更加关注28岁的男性和35岁的男性会喜欢什么样的车，而28岁的女性和35岁的女性会青睐什么样的车，使细分客户与我们的产品紧密结合。”

　　2005年10月19日，上海大众启动“以己之强、攻彼之短”战略，推出名为“Tech-care大众关爱”的全新服务品牌形象，这是国内汽车企业树立的首个大服务品牌。

　　这个大服务品牌包括销售、二手车置换、汽车金融、呼叫中心、个性化的汽车附件服务和车友俱乐部。六大块整合起来，为车主提供从购车、用车、置换和车饰等规范的一条龙服务。

　　记者走访了上海大众的经销商和客户呼叫中心。一位经销商告诉记者，上海大众定期对4S店的技师进行培训和考核，不断提高技师的技术水平。

　　据了解，上海大众的呼叫中心是一个集成的信息咨询平台。呼叫中心与客户“零距离”接触，可以从中了解每款车的特点、性能等基本信息。呼叫中心还有一个售后服务热线，车主在用车过程中遇到的诸多问题都可以在这里找到答案。即使是在塔里木盆地出现故障，几公里内没有人烟，也可以打电话到呼叫中心，呼叫中心会联系最近的维修站马上给予救援。

　　另外，为了拉动销售，上海大众还开展了汽车金融业务。上海大众与银行签订协议，并和经销商一道担保，购车者销售展厅里就可以办理贷款业务。

　　上海大众与多家银行都签订了开办汽车金融服务的协议，针对不同的银行有不同的条款，车主有很大的选择自由度。目前，上海大众的汽车金融服务已经在北京、上海和广州等一线城市开展，未来还会继续向其他城市推广。

　　一边处理库存，还历史欠帐，一边弥平制造和销售的脱节关系，进行市场深耕和“六位”服务，上海大众已经逐步走出泥潭，但这仅仅只是开始。

(责任编辑：丁潇)