依据WTO的承诺,2005年后我国的电信产业将对外资逐步开放,为了保持企业的可持续发展,不管是电信运营企业,还是电信设备制造企业,其国际化经营形式都已经势在必行。因此,鼓励两业统筹规划国内国际市场的关系,积极探索两个产业联合开拓国际市场的高效模式,已经成为摆在我国电信业面前的现实问题。以华为、中兴为代表,我国的电信设备制造业已经走向世界各国,取得了非凡的成绩。而在我国的电信运营商中,中国电信、中国网通虽然都已设立海外公司或国际公司,但是由于我们的运营商无论是管理、机制、生产率、全球运营经验等各方面都相对落后,取得的成绩可以说是微乎其微。

    运营业开拓国际市场的模式

    目前,我国运营业在国内所感受到的压力还不是很大,其国际化的要求也显得并不怎么迫切。但是国际形势不容乐观,我们仍需要积极主动进行国际市场开拓工作。以下是几种具体的国际化模式。

    1 独立建设新网络

    独立建设新网络,强势进入当地市场,似乎是一个非常直截了当的做法。然而,不管进入的是哪个国家,都会存在许可证的限制和业务种类的限制等问题。除非是一个国家根本就没有电信运营商(目前这种情况基本不存在),否则对于一个国家来讲,并不是说来一个运营商就批一个,它是有一定数量限制的,而且一般数量都比较少。尤其是在一些发展中国家,这种许可证限制比较普遍。对于业务种类的限制来讲,有的是对基础业务进行限制,有的是对移动业务进行限制,有的是对卫星业务进行限制。有的国家只是选定特定的频率开放,而不是所有的都开放。另外,还存在于原有电信运营商的网络互连互通的问题,建立的新网络能否平等地、非歧视性地接入公共电信网,也是一个未知数。还有一方面,就是最惠国待遇问题,我国所签署的WTO框架协议中规定,我国在15年之内不能自动获得市场经济地位,这也预示着我国在电信领域15年之内不可能获得发达国家的最惠国待遇。因此,不管是在欠发达国家、发展中国家,还是发达国家,这种做法基本上是不可行的。

    2 入股当地运营商

    入股当地运营商是一个比较可行的办法,这种方式一般没有什么障碍,而且可以直接获得投资回报,从当地市场分一杯羹。

    不过需要注意的是,一般国家都有一个外资股比的限制,这种现象不仅存在于发展中国家,也存在于欧盟、日本、加拿大等发达国家之中。在日本,对NTT和KDD两家最大的电信公司不能超过20%；在加拿大,对于基础设施的提供商外方股比不能超过46.7%；在澳大利亚,对于Telstra的外资股比不能超过11.7%；在韩国,外资股比不超过49%；在印度,基础设施提供商外资股比不超过25%,增值服务提供商外资股比不超过51%。

    3 直接收购当地电信基础设施

    收购式投资也是一个比较可行的办法。这种办法就是直接从当地运营商那里收购来基础设施或网元等,再利用这些资源开展业务。这种方式的优点是在收购了基础设施或网元后,一般也就拥有了原来这些资源所对应的客户,只需要整合一下这些资源即可开展业务,并获得投资回报。但是,如果不能提供一些带有新意的业务,这些客户也可能很快就会跑掉。

    4 与当地政府合作并通过契约式合同获得利益

    如果当地运营网络比较落后,与当地政府合作进行契约式合营也不失为一种可行方式。比如可以采用BOT(建设、运营、转让)模式与当地政府合作,运营商负责建设网络,在规定的运营期限(比如契约中可以规定为30年)内向用户收取费用,以回收投资、偿还债务、赚取利润,并在规定运营期满后无偿转交给当地政府继续经营。在规定的运营期限内,当地政府应该允许建设方在该期限内收回对该项目的投资、运营、维修费及其他费用。这种方式适合于基础设施的需求不断增长而该国却又缺乏足够的建设资金的情况。

    制造业开拓国际市场的模式

    1 直接将产品拿到当地去销售

    应该说,直接将产品拿到当地去销售这种单打独斗闯天下的做法虽然潇洒且富有英雄气概,但其困难也是可想而知的。这方面有一个活生生的例子就是华为公司。作为华为公司来讲,起初对全球所有的国家和客户、所有的文化和环境都是陌生的,当时仅仅知道这些国家的名字,从来不知道这些国家是什么样子。华为集团公司高级副总裁徐直军地描述一点都不为过：“当时主要走向南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家,我们的营销人员下了飞机以后仅仅知道使馆在哪里,仅仅知道这个地方,客户在哪里都不知道。”甚至是有相当多的营销人员在半年以上基本没有见到客户,知道客户的人在哪里,但是很难见到客户。艰辛和孤独,根本没有人可以交流和诉说。华为公司从1996年开始启动全球化市场工作,但是直到1999年8月份才真正的实现了一个真实招标项目的中标。虽然现在情况已经好了许多,但对于一个陌生的国度,一个陌生的市场,这种方法仍然是效率极低的。当时这也是没有办法的办法,相信现在没有谁再会去使用这种办法了。

    2 通过代理实现市场本地化

    通过代理打入本地市场的方法比较常见,也深受各个企业的欢迎。CISCO公司在全球就有相当多的代理机构为之服务,它的产品也是遍销全球。

    3 收购或入股当地企业当地企业已经拥有了一定的客户和营销网络,如果能够直接收购或入股当地的企业,就等于直接打入了当地的市场。同时,这也是将本地竞争对手消灭在萌芽状态的手段之一。实际上,微软公司就经常采取这种战略方式。

    4 通过技术换市场

    对于拥有技术的企业来讲,这种方式是一种比较好的方式,也是深受输入国欢迎的方式。仍然以华为为例。华为公司在加快建设国际化的营销和服务网络的同时,在整个的营销战略上也在走向全球化,充分利用全球多个国家在人才的基础上为华为公司服务。在这种战略下,华为公司在印度建立了自己的软件研究所,这个研究所主要是从事软件的开发,现在大概有将近六七百人；华为公司在瑞典的斯德哥尔摩建立了3G的研发机构,在俄罗斯也建立了无线方面的机构,在美国的硅谷和达拉斯分别建立了我们的研究所。到今天为止,华为公司每个产品的开发都不是基于某一个极点,而是各个公司的分头作业,并将最终的解决方案提供给全球用户。

    以点带面壮大国际化队伍

    目前,我国设备制造商和运营商都已经有企业率先走出了国门,这为我国其他企业走出去打下了良好的基础。通过这些企业,可以采用以点带面的方式,逐步将整个产业链中其他企业带出国门。尤其是运营企业走出去以后,可以直接通过采购网络设备制造商和终端设备制造商的设备来带动相关产品的出口。

    由于中国毕竟还是个发展中国家,而国外对中国的印象大多数还都只停留在《大红灯笼高高挂》的阶段。这就要求走出去的企业在宣传企业时,要注意采取各种措施来树立中国的高科技和现代化形象,积极宣传我国在改革开放以来的迅速发展情况。只有国外对中国认可了,对中国的高科技发展认可了,才能认可中国的高科技企业,也才有可能认可中国的高科技产品。如果一味的抛开中国整体的形象,单独的树立企业的形象,是很难取得成绩的。也只有这样,才有可能实现以点带面,带动同一产业内甚至是不同产业内的企业走向世界,从而在获得群体利益的同时,获得个体利益。

    华为公司对此深有体会。为了加深客户对中国和华为的了解,华为公司曾经设计了一条“新丝绸之路”,从北京入境,再之后到上海、深圳,然后从香港出境,或者从香港入境,再到深圳、上海,再到北京出境,客户通过走这条路线,看到了中国的改革开放的成就,看到了华为公司,也看到了华为公司的产品在这些城市的运营情况,从而逐渐地打开了国际市场。从华为公司在整个大陆以外的销售来看,2002年达到5.5亿美元,2003年达到10.5亿美元。预计2004年整个国外的销售能够占到公司总销售的40%,2005年应该达到50%,并有希望在2007年到2008年左右,整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。

    两业携手开拓国际市场

    我国制造业走出国门的时间比较早,与运营业相比,在国际企业运营方面有相当多的经验,并且了解相当多国家内的电信政策、业务发展和开展情况,有本地市场的销售人员和销售网络,尤其是有些设备制造企业已经具有的国际上一流的技术能力。另一方面,我国运营企业在国内市场发展方面也有相当多的经验,在经济上具有相当的实力。如果两个行业中的领军企业能够在技术、资本、人才等方面强强联手,协同作战,携手开拓国际市场。

    就目前来讲,世界各国都已经划出了TDD频段,但却处于闲置状态,如果我们已经走出去的运营企业(如中国电信、中国网通等)能够在国外拿到移动运营许可,就可以与大唐电信(行情,论坛)联手合作开展TDD频段的业务。

    通过有效管理实现全球业务的可持续发展

    要真正将我国的电信业做大做强,我们所要求的最终结果并不仅仅是能够走出去,而是要在国际市场上站稳脚跟,实现全球业务的可持续发展,这才是我们的最终目的。因此,必须要对全球业务进行有效管理。

    我们的企业在走出去的时候,一定要选择最佳的经营地点,以提高经营业绩、降低成本、减少风险。制造企业可以发扬老一辈革命家“农村包围城市”的思想,走“边缘包围核心”的道路,从发展中国家开始逐步向发达国家逼近。另外,还要积极开展高附加值产品的技术研发和生产,抢占利润最高点。

    已经走出去的企业一定要尽快适应本地市场,了解本地顾客的需求和文化。已经开展多国业务的企业要把握好全球博弈的战略,保证在各个国家之间的战略协同,形成全球规模经济。只有这样,才能实现全球业务的可持续发展,在未来的战略市场上树立起牢固的地位。