做“先行者” 走品牌路
——访双鹤药业股份有限公司董事长卫华诚先生
２００６年，双鹤药业的“二次创业”迈入了第三个年头，行业的“聚焦战略”让双鹤的大输液、降压、降糖三大品牌知名度大幅提升，产销经营的“统一”让太行山走出来的企业焕发了青春。 六十余年的“太行精神”为双鹤药业打下了深深的民族企业烙印，而敢于创新、勇于改革的魄力让双鹤药业打破了桎梏，稳健地向打造 “中国输液第一品牌”、“中国降压药品第一品牌”、“中国降糖药品第一品牌”的目标前进。
近日，双鹤药业董事长卫华诚先生接受了笔者采访，就通过二次创业实现“母公司做实、子公司做强、集团国际化”为广大投资者描绘了一幅美好的公司发展蓝图。
做行业“先行者”
前言：
由于我国医疗保障体系“广覆盖 低保障”的特点，决定了政府必然对药品价格进行调控，而目前国内仿制药品生产成本加大，药品价格下调，利润空间变窄。在这种情况下，中国医药企业如何在本土市场上保持长盛不衰、如何参与国际竞争，如何进行药品创新？医药行业是“先行者”行业吗？
笔者：近些年，国内的医药行业得到了长足的进步，但是还没有产生一些有国际竞争力的企业，这是为什么呢？
卫华诚（以下简称“卫”）：医药行业是一个先行者优势非常明显的行业，一般来说，哪个企业能够走在前面，其他的企业就很难追上，这一点和汽车行业非常类似，汽车行业产品变革周期较长，四个轮子一个架子的产品模式１００多年来没有本质上的变化。
医药行业作为“先行者”行业，由于先期进入者往往具有雄厚的积累，占尽先机，后来者很难有所突破，这也就是说，在医药行业中，新兴药业公司要超越老牌制药公司很难。
老牌制药公司所拥有的优势不仅仅局限在资本和知识产权方面，深入人心的品牌、悠久的企业文化底蕴和雄厚的产品研发实力都是后来者很难逾越的鸿沟。
笔者：医药行业发展非常快，无论是技术创新，还是产品更新换代都是如此，您对目前国内的医药行业前景怎么看？
卫：一个行业的发展前景主要决定于市场的需求，从国内医药行业来看，需求是非常旺盛的。目前，医药行业的发展速度还远没有达到人们的期望，在发达国家，如美国，医药行业能占到国民生产总值的８％左右，与此相比，国内的医药行业还没有成为国家的支柱产业，占ＧＤＰ的比例非常低。
医药产品与人们的生命健康息息相关。人类历史上曾经出现过许多疑难病症，随着环境的恶化和人类生活方式的改变，各种更加令人棘手的致命性疾病也将会出现，这就要求医药工业能不断地开发出新药、特效药出来。新药的研究与开发是医药企业发展的战略核心。一个制药企业无论它在过去取得多大的成功，一旦它在新药的研究开发上无所作为，那么它的产品就很可能马上被疗效更高的新药所取代，企业也就有可能很快衰落下去。因此，医药工业是个永远不停地向前发展的行业期。
医药工业的投入是很高的，尤其体现在新药的研究与开发上。据统计，美国的一个新药的研究开发费，１９８０年为１－１．５亿美元，１９８５年为１．５－２．５亿美元，九十年代已达２－３．５亿美元。国际上，制药企业新药的研究开发费已占其销售收入的１５％－２０％。
目前，双鹤也在不断加大新药研发的力度，今年研究开发费的预算占了整个预算支出很大的比重。
笔者：近些年，国际大企业间的并购案屡见不鲜，很多公司实现规模的迅速扩张，但也有一些企业不能实现融合，出现经营困境，您怎么看？
卫：我们一直在反思双鹤在经营发展过程中的经验教训，一个企业如果仅依靠产品经营的自身滚动，发展会非常慢，而企业通过并购可以实现资产的迅速扩张，但是国内的企业往往在规模发展中出现问题。目前，双鹤正对产业进行调整，聚焦主业，有计划、有步骤地退出非主营业务，与此同时，我们也在考虑能否通过一些新的创新模式实现企业战略发展目标。
并购的成功需要企业文化、经营体制的充分融合，这一点在国内还很难作到，国内企业的并购往往是派驻几个管理人员，进行经营结构的基本嫁接。而在发达国家，并购一般要经历：收购、拆散、业务并入等三个阶段。
可以说，重组企业只有作到资产并购、文化并购、业务链并购才能是成功的，这其中，业务链并购是重点，只有被并购的企业适合公司的发展，才有并购的价值。这样才能避免并购过后，在企业经营管理中出现很多“孤岛”。
责任重于泰山
前言：
１９８０年３月２０日和１９８２年１１月３０日，北京制药厂（双鹤药业的前身）生产的原料药（２６类产品）、西药制剂（３１类产品）两次向国家工商行政管理总局申请，被批准并核发双鹤牌注册商标。双鹤商标就此诞生。在此之前，北京制药厂产品一直使用“红五星”、“三星”等商标。“红五星”商标，象征着救死扶伤的责任，同时也意味着一家民族医药企业的责任。
笔者：作为民族企业，打造民族品牌自然也是义不容辞的责任，公司对双鹤品牌是如何定位的？
卫：通过这些年的发展，双鹤药业越发的感到打造品牌的重要性，企业的二次创业就是要打造大输液、降压０号、糖适平等三大品牌，我们的要求是：市场地位＋品牌优势。
医药行业的分类很多，但是企业的人才和资源却是有限的，医药企业要想成功必须坚持“有所为有所不为”。二次创业让我们分析了自身的情况，明确了认识，聚焦主业、聚焦核心产品成为了双鹤药业董事会成员、管理团队和全体员工达成的共识。在当今经济发展异常迅猛而信息充分对称的情况下，医药公司的发展是靠不断自主创新的推动，而品牌是决定公司价值及其市场地位的重要标志之一。
以大输液产品为例，２００４年，双鹤药业输液的产销量就达５亿５千万瓶（袋），在全国大输液产业中稳居第一。目前，双鹤药业已在全国拥有６个战略基地，年产能达到８亿瓶以上；不仅在中国输液市场中占有相当的市场份额，而且也成为世界范围内最大的输液生产厂商。我们大输液新的发展战略是在充分总结双鹤在大输液中的各种优势、对自身实力和市场需求科学判断、借鉴国际先进企业经验的基础上提出的，
打造长寿企业
前言：
双鹤商标的造型象征着北药事业不断昂首奋进拼搏，俯首为人民无私奉献，双鹤牌药品飞遍全国，走向世界。外轮廓的松叶图案，象征着生机勃勃，青春常在。松鹤组合寓意吉祥如意，延年益寿。做一个长寿的企业，同样是双鹤人心中的志向。
笔者：现在，国际和国内的医药行业竞争都非常激烈，长寿的医药企业为数不多，如何才能让企业能更加稳健的成长呢？
卫：作为一个企业，双鹤药业应该是资源转换的增值器，同时也要给股东、客户、患者等相关的利益主体带来价值。我们希望能把双鹤药业建设成为一个引领价值创造，用利润作为驱动的长寿企业。
想要打造长寿的企业关键是要勇于创新，我曾研究过同仁堂的发展史，在同仁堂三百多年的经营历程中共进行了１３次的创新，可以说，不断的创新带给了企业新的活力，也让企业更加适应市场的变化。
我们双鹤药业的一次创业和二次创业也是一种创新。今天的中国医药市场正在从计划经济向市场经济过渡，在特定的历史环境下，市场机遇很多，企业对经营结构和发展规划的要求不是很高，更多的是依靠有魄力的企业家的个人能力。现在我们推进二次创业面临的环境就复杂多了，市场竞争者之间的信息更加对称，这就要求企业能够将个人的智慧转化成组织的执行能力。
笔者：如今，市场中的各类药品门类繁多，公司如何在产品创新中占得先机呢？
卫：改革开放以来，尤其是过去的１０年，是我国社会经济快速发展的时期。与此同时，人民的生活水平发生了很大提高，导致了生活方式、膳食结构及疾病谱的转变。比如说，目前高血压和糖尿病药物使用人群的年龄结构也出现了变化，国内３０－４０岁的中青年人成为了主要的消费者。有关统计显示，与生活方式密切相关的恶性肿瘤、脑血管疾病和心脏病已分列我国居民死因的１－３位。双鹤药业的降压药物主要就是针对心脑血管疾病，此外，今后不排除双鹤开发肿瘤药物的可能。
笔者：您提到的二次创业已经到了第三个年头了，您认为离当初目标还有多远？
卫：我们所要实现的“二次创业”目标是：战略布局合理，资源协调一致，产业结构优良，主业竞争优势明显，核心竞争力突出，人才辈出、才华尽显，能够充分创造价值的全国医药产业的领先者。
双鹤药业的二次创业希望通过集团化、事业部制等新的管理模式，实现“聚焦”、 “统一”，做大产业，做强主业。“聚焦”就是加大对企业、产品和品牌聚焦的力度，“统一”就是在研发、采购、生产、销售和财务等方面实行统一。
目前，双鹤药业已经基本实现了经营结构的改革，经营决策实行扁平化管理，例如，我们将原来的厂区独立经营，变为厂长负责制。可以说，我们正在向集团化管理转变，具体来说就是要给出标准、对下放权、计量考核。在产业方面，双鹤药业坚定地实行“有所为有所不为”的方针，对该支持、扶持的，应该有所为的，要坚定不移地支持、扶持，对该退出的产业、企业和产品，要毫不迟疑地坚决退出。从注重多品种、广覆盖转到追求核心竞争力 ，要通过“聚焦”，优化资源配置，突出核心业务，做大产品、做响品牌、做强企业。
双鹤的未来将致力于追求企业的“股东、客户、员工、供应商、社会和政府利益合理化”，构建一个和谐、健康长寿的医药企业。 (责任编辑：刘雪峰) | 
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