“多变”一直是外界对迪比特的评价，而莫皓然显然希望用“改革”这个词。而这个词更多地是体现在渠道上。

　　“我们将把迪比特的产品销售、品牌管理、研发设计和产品生产划出三块，成为各自独立的中心，并在未来几个月使其成为三家独立的公司。作为独立的销售中心，迪比特将销售的权利更多地下放到其分布在内地的22个销售子公司，我们不仅分销迪比特的手机，也将代理其他的品牌手机。”2005年4月15日，莫皓然在上海对记者表示。然而，这个设想直到现在也没有能成为现实，这也是迪比特在渠道上的最后一次变革。

　　但没想到的是，业务转型才刚刚开始，变数却接踵而来。不少人对此扼腕叹息。但计世资讯通用产品研究部主任郭畅却不以为然。郭畅认为，即使迪比特如愿转型，也不一定能扭转其颓势。迪比特最大的毛病并不是缺少改革，而恰恰是在于它的变化过于频繁。“迪比特缺少持续性的积累，这样的企业离成功还有很远。”

　　可与此印证的是，自2000年正式推出自有品牌以来，迪比特确实做过多次较大的转型动作。其中以渠道变革居多。但遗憾的是，这些变革无一例外均以失败告终。

　　2001年，大霸电子曾力邀中邮普泰公司出任其产品大陆总代理，后来因为各种原因，迪比特花费3亿元收回销售权；2003年，迪比特在全国180个城市设立办公室，销售人员一度达6000人，由于人员庞杂，素质参差，造成管理混乱，不得不实行“大区买断”模式，但这种模式很快就无法适应市场的变化。2004年，迪比特干脆策动直供渠道变革，但已为时过晚，国产手机的寒冬已突如其来。

　　“迪比特的政策善变在业界可以称得上是声名远扬。一个公司的政策变化如果是为了解决发展中的问题本也无可厚非，但如果无视合作伙伴的利益，以牺牲渠道利益为代价那必然要失败的。当大区包提货量无法达到管理层期望值时，迪比特管理层开始了冒进赌博式的变化，宣布取消大区包做直供。三天过后，迪比特发现不对劲时，又宣称要做FD。三天不到，政策变了两次。当公司的人还没弄明白时，大区包却明白了，迪比特要抛弃他们，是彻底的抛弃，于是大区包迅速采取联合抵制的策略，一边向迪比特施压，一边以实际行动损伤迪比特渠道为代价给迪比特示威，当迪比特费了九牛二虎之力安抚住经销商时，时间已经过了一个月，恰好是2004年销售旺季五一期间，而对FD仓促上马采取填鸭式运作直接导致整个迪比特政策面的无序与混乱甚至多变，使大部分经销商无所适从，失去信心。这样的后果是迪比特在2004年5到7月三个月出货量加起来不足30万。”郭明说。

　　“其实，我却不这么认为。我认为不管是改FD也好、大区买断也罢，撤销分公司也罢，包括后来的把公司一分为三，都是做给别人看的。其实都是莫皓然急功近利挣快钱的表现，他早就想好了要从内地撤出，只是在‘用战术上的进攻掩盖战略上的撤退’，是用透支渠道的做法来收最后一份钱而已。”郭明说。

(责任编辑：孙可嘉)