【来源: 博锐管理在线】【作者：卢旭成、徐亮】

　　近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争之后，低温市场成为各品牌竞争的新焦点，低温产品的市场被公认为是未来乳业的新亮点，这几年低温整体行业增长率为30%，而在众多的品牌中，蒙牛的低温市场增长率是同行业的5倍！笔者亲自参与了蒙牛低温产品深圳市场的运作，亲历了一个市场由初期的粗放式开发到后期精耕细作的过程，现在就将这期间的市场运作方法与大家一起分享。

　　全面出击

　　2003年8月份，蒙牛正式启动2600公里（距北京通州工厂）之外华南市场．在低温行业，这样的长途跋涉，付出的高额运费不说，还要保证在长途运输过程中有4℃以下的冷链环境，况且当此之时，华南市场正值酷热期，保鲜压力更大。当时的华南市场以广州达能为主导，地方品牌为依托，整个市场显得波澜不惊。这些对手对蒙牛的“长途奔袭”不以为然。

　　在蒙牛内部，由于常温产品在华南的良好的销售状况，专门成立的低温销售部对华南市场的开发信心十足。蒙牛在深圳的成功也积累下完善的网络资源，经销商经销常温奶发家后，常温奶利润空间已经很小，对蒙牛推出高利润空间的产品抱有极大的热情和期待。因深圳比较高的消费水平，光明和达能广州工厂生产的低温产品正攫取着高额的利润。再加上深圳市场具有很大示范和辐射作用。公司高层决定把深圳作为启动市场。当月蒙牛低温奶铺满了深圳渠道的各个角落，销售达到了50万。

　　在接下来的两个月当中，蒙牛又先后启动了广州、中山、珠海、佛山等市场，到当年12月份，第一杯酸奶卖到了海口的超市中。市场快速启动。但随后涌现的问题，却让蒙牛低温产品进入维谷。

　　水土不服

　　那时蒙牛的低温销售部也刚成立不久，老总是原来在伊利做奶粉销售的负责人，保质期一年的产品突然换半个月了，显然在指导上不够专业。经销商也全都是常温奶利乐包装的客户，这些人习惯了八个月的运作周期，习惯了压货冲量，对于14天，对于冷链的概念几乎是零，有的只是对蒙牛的忠诚和对一个高利润产品（相对常温产品）出现的过度追捧和热情。

　　更令人头痛的是当时的运输条件是汽运，从北京通州工厂到广州要走48小时，再从经销商库房中运到卖场的时候，产品已经是第3天了，对于只有14天保质期的低温乳品而言，在产品未上架之前已经过了3天意味着什么，就可想而知了。

　　物流的延滞合着对低温产品运作的不熟悉，以及盲目乐观下的大跃进，让蒙牛与经销商在启动期都蒙受了巨大的损失。一时之间，过期产品频现，经销商怨声四起。

　　而在对于供货给销售量贡献最大的KA系统的经销商，他们的日子也不好过。KA各店由蒙牛派驻的促销员以及负责的业务员掌握着退货大权。业务员及促销员为了完成业绩目标（目标很高，每月增长50%），拼命的向卖场压货，卖不掉就退而做买赠，所以即使蒙牛不配赠品，卖场仍有一赠一的产品在销售。加之蒙牛对退货没有相应的考核措施，当时的退货率高达25%！对于利润率本来就不高的乳品经销商，指望经销低温产品的高利润已经被畸形的高退货率给抵消了。没有利润的市场，对于惟利是图的KA经销商群体，“有多少爱可以重来”？

　　经销商因为没有获取预期的利润而心怀不满，业务员也因为薪酬激励的不足而过着撞钟的生活。

　　深圳卖场多是全国出了名的，而不管生意好坏，只要是卖场就会有蒙牛低温的促销员，数量一度达200人！加上相当数量的业务员，人员基数庞大。而管理和激励制度又不完善，干多干少一个样。那些业务员也开始电话遥控，一个月不在终端露面的大有人在。

　　内部的问题，反省改进还比较好掌控，让消费者染上“促销瘾”则难以根治。

　　蒙牛低温奶在刚刚进入市场时就做8送3的“见面礼”活动，当时的产品定位是与达能看齐的，八杯酸奶又赠两杯酸奶，这在深圳可是新鲜事，于是操做的第一个月就达到了50万，这在蒙牛的全国市场也排上了名！然而这样做的后果是：一朝吃到了甜头，一旦放开，销量的下滑就很明显，所以买赠的手法就一直没敢停。

　　坚决不做价格让利的指导思想，也加重了对买赠的依赖。蒙牛产品可以做一赠一，但就不做特价，蒙牛对产品价格的固执，限制了促销方式的随机应变。而买赠的时间长了，消费者也像是吸了毒的瘾者，小剂量已经提不起神来，剂量只好一次一次的加大，买赠之声萦绕在深圳的大小超市，分销网络在总经销的买赠压迫下也纷纷解散了……

　　一副猛药

　　针对这些市场症结，蒙牛下了一副猛药。

　　2004年“五一”期间，针对市场的状况，蒙牛做出紧急调整方案：退货率：促销员不得私自退货，业务员拥有10件以下产品退货权，业务主管20件，经理50件，超过50件上报总裁；业务员退货率考核当月工资20%，并不得超过7%；买赠：周一至周四不做买赠，周五至周日配八送二，终端最多做八赠四，否则罚款；促销员标准：销售2.5万可以派驻场促销，4.5万以上可上两名促销，其他一律裁减。

　　这样的政策无疑是“对症下药”的，但忽视了具体营销环境的分析导致这副猛药带来了很大的副作用。“五一黄金周”是各个乳企都投入巨大的促销资源来抢的“节庆”，这个时候一下子把促销员和业务员的的大权“削掉”，人员裁减，促销支持骤降，蒙牛陷入了相对的劣势。更主要的是这个时候动大手术，导致人心浮动，市场陷入悲观。本来是能上量的5月，销售却沉入谷底！一直到9月分才缓过气来。

　　痛定思痛，蒙牛低温产品要想在深圳市场取得突破，必须要在操作上有新的思路。

　　深圳新政

　　经过周密的调研，市场部推出全新的“LABS益生菌”酸奶，口味与老普杯产品完全重叠，由于是和丹麦汉森公司的合作产品，卖点是产品所含的四种益生菌，加上独特的包装形式，此产品做出明确定位为走中高档路线，与“达能”竞争，优势是四种菌（达能是三种菌）。

　　原普杯价格下调，与“光明”产品直接竞争，形成价格优势，打击“光明”销售势头，争夺客源，建立品牌忠诚度 。“光明”有一种125g的饮品，是打价格的主力军，蒙牛就生产了一种100g的酸奶，由于减少了25g的成本，价格比光明更低，但由于容量少了成本也低，利润却比光明好。大多消费者真正留意的是包装形式和价格，而不是净含量，所以用来做直接的短兵相接很有效。

　　有了冲量的产品100g酸奶，竞价产品老普杯，形象产品“LABS益生菌”酸奶，加上原有的复合型的果粒酸奶，屋顶包酸奶，蒙牛低温产品线已然成型。后来推出的只有蒙牛具备的酸奶-----大果粒酸奶（内含整块果肉）、特品酸奶（制造工艺及内含物独特）、桶装酸奶（2000g装大包装）等，形成了蒙牛酸奶的独特性，对手也没有跟进，让蒙牛和经销商一道赚了个盆满钵满。

　　产品的精准定位和巧妙组合，让蒙牛低温产品具备了冲杀市场的良好弹药。而促销有术更把消费者的嘴牢牢栓在蒙牛低温产品上。

　　常规的促销不能吸引更多的未尝试过酸奶的消费者加入，在南方，消费者对酸奶的认识不强，很多人没有喝过酸奶，而且酸奶的“第一口感”是很难让人接受的，酸奶又具有很强的排它性，一旦消费蒙牛的产品，就很难接受其他的品牌。

　　那么，如何让消费者尝试蒙牛的酸奶呢？光靠单纯的试饮显然是不够的。蒙牛当时借鉴了统一在做新品推广的一个操作方法：换购。就是在超市里买够一定数量的产品，在场外（这样不影响产品的市场零售价格体系）加1元就可以换购蒙牛酸牛奶一杯。这样惊爆的促销方式，在深圳的几个最大的卖场异常火爆，当然，随着新赠人群的不断提升，销量的增长也就水到渠成！

　　在耷实深圳市场的同时，蒙牛还把市场的触角延伸到周边的空白地区。采取的方式是挖地方乳品企业的墙角。在东莞、蕙州等地，把当地最大的乳品经销商都发展成为蒙牛低温奶产品的二批商，他们在当地拥有中等卖场和小店等的网络资源。这些客户从深圳的总经销商进货，然后卖给当地的渠道，赚取差价。同时，蒙牛还把通过总部在深圳的大KA，把产品卖到其分布在周边地区的分部去，物流配送仍然由当地的“兼职”经销商来做，蒙牛给予一定的物流补贴。通过这些经销商，蒙牛甚至还进入了一些如酒店等特殊渠道。

　　像低温奶品这样快速短保质期产品运作受物流的影响相当严重。物流运作水平的高低，关乎乳品企业生死。

　　蒙牛原来深圳、广州两个城市，各自始终困绕着自己的市场的操作，三天或四天进一次货，产品新鲜度难以保证。而此时光明因为在广州有生产工厂，又开始宣传产品的新鲜度问题，在这样的宣传下，蒙牛低温奶还是48小时到货的物流水平，无疑是致命的，怎么办？深广联合运输应运而生。

　　两个城市地域靠近，销量叠加起来，就很容易达到蒙牛物流对最低起运量（9吨）的要求，可以一天一车的运输，产品自然能够保证最大限度的新鲜。后来，在蒙牛北京储运部的协调下，汽运又改为火车运输，这个变化令蒙牛低温奶产品从北京工厂到深广节约整整24小时！就这样，加上蒙牛低温奶得力的市场推广与促销，蒙牛与光明的产品日期几乎一致了，再也看不到蒙牛落后光明一个星期的产品出现了。

　　而对零售和分销网络的配送，由于蒙牛经销商对自有运输队伍的管理不到位，造成部门间相互推委、扯皮，工作效率异常低下，某系统月终统计发现，竟然存在50%的定单未送达！为了保证市场的正常运做和发展，蒙牛决定利用第三方物流，让专业的人去处理专业的问题，一直困扰市场发展的物流问题得以根本的解决。在第三方物流正式运作后，业务员和促销员的工作再也不是围绕“到货”展开了，而是有更多的精力投入到销售当中。

　　蒙牛的深圳新政，硕果累累．蒙牛低温奶的月销售由100万提升到350万。更难能的是，蒙牛低温产品在整个深圳市场，在各环节的配合上已经流程化，岗位责任化，2005年4月份被评为蒙牛的样板市场，在蒙牛2005年一季度的陈列评比中，全国排名第二。

(责任编辑：魏喆)