3月22日,锦江麦德龙现购自运有限公司总裁杜哲思宣布：全球第三大零售贸易公司德国麦德龙集团(下称麦德龙)在进入中国10年后,历经5年波折,终于来到了首都北京。

    早在2001年,麦德龙就志在进军北京,但历经波折,5年之后才最终如愿。

其间,全 球零售业排名前两位的沃尔玛、家乐福在京分别开出了3家、6家超市,站稳脚跟并完成了初步的战略布局。

    “我们确实来晚了。”杜哲思在接受本报专访时称,麦德龙会加速在京发展,但不会不计成本地追赶对手。“我们愿意花更多的时间来寻找合适的地点,进行成熟的投资,而不是盲目圈地开店。”他说。

    迟来的“超级仓库”

    最近几年,杜哲思频频进京,为麦德龙在京开店铺路搭桥。但北京复杂的商业环境,以及种种非商业因素的干扰,使麦德龙的进京之旅一路波折。

    麦德龙曾为选址而走遍京城,深度接触了近20个物业,但大多因地价过高而无奈退出。杜哲思告诉本报,麦德龙开办新店时,首期投资额,即开业前的费用不能超过1.5亿元,否则公司和顾客的盈利空间都将受到挤压。而北京商业地产价格近年大幅上扬,为了降低成本,公司只得改变延续了几十年的只买不租的习惯,在稍显冷清的北京西北部租赁了一处建筑面积1.4万平方米的物业。

    杜哲思对6月底的北京之行很是期待,那时他将再次从公司总部上海飞到北京,宣布麦德龙北京首家店面——万泉河商场开业。尽管这家商场目前还只是空荡荡的两层楼房,但三个月后,这里就将和麦德龙在国内其它25个城市开出的29家商场一样,竖起高高的货架,摆满大包小包的商品,顾客推着别处见不到的大型手推车穿行其间。

    “我们面对的是以餐饮企业、中小零售商、企事业单位为核心的专业顾客,而不是终端消费者。”杜哲思说,麦德龙推行的是独特的“现购自运”模式,类似于自助批发,顾客自行挑选商品,支付现金并运走商品。

    沃尔玛、家乐福推行的超市、大卖场则是面对普通消费者,这些消费者通常购买频次高,但每次采购的数量较少。

    “麦德龙是批发商,是专业顾客的超级仓库。这里有2万多种商品,顾客需要的所有商品基本都能一站购齐。”杜哲思认为,这种定位和模式上的差异化,是麦德龙与众不同并获得成功的根源。

    固执与灵活

    和大多数德国公司一样,麦德龙严谨而固执,坚守自己的商业原则,尽管短期利益可能因此受损。

    杜哲思告诉本报,麦德龙在三方面会始终坚持,不打折扣。一是“现购自运”和会员制模式,尽管沃尔玛、万客隆在国内开办的会员店均遭冷遇并逐步改为卖场,但麦德龙不会取消会员制,转向终端消费者。二是确保商品尤其是食品的卫生和质量,并愿意为此大量投资。三是使用透明发票,将顾客所购商品的详细信息,包括价格、折扣和税金全部列入,尽管因此丢失了一些客户,但麦德龙认为这是未来的发展方向,顾客最终会理解并接受。

    在北京商业管理干部学院副院长杨谦教授看来,麦德龙一贯坚持的这些做法的背后,是公司的核心理念：专心为目标客户——企业会员提供专业服务,努力在这一细分市场中做到最佳。“如果改作卖场,麦德龙肯定竞争不过沃尔玛、家乐福,因为它的优势是批发而不是零售。”杨谦说。

    事实上,麦德龙所做的很多看似特立独行的工作,都是围绕着“专注于服务专业顾客”这个理念进行的,包括拒绝儿童和普通消费者进场,选址时看重临近高速公路、停车位充足两个基本因素,而不是追求接近居民区。

    在坚守底限的前提下,为了适应复杂多变的中国市场,麦德龙正在运营管理的各个层面加速本土化进程。

    例如,麦德龙在中国的核心高管以往都来自外方,但现在已出现中国面孔；在采购方面,麦德龙最初实行全国采购、统一配送,但为了贴近市场并提高效率,现在已开始进行区域采购甚至单店采购；在货架陈列、商品布局上,原来严格按照公司的统一标准,但现在已经根据当地顾客的购物习惯、偏好来调整商品结构。

    “我们的原则是,在基本要素上会坚持到底,在其他方面则会根据中国情况进行调节。”杜哲思说。