编者按

    越来越多的职业经理人从外企来到民企。这些人为什么要离开外企来到民企？在从外企到民企的过程中,他们经历了怎样的心路历程？“空降兵”到民企之后“水土不服”背后的真实原因是什么？

    本报记者 陈雪频 发自上海

    虽然陈维的主要工作是帮助企业寻找人才,但她却不愿意别人称她为“猎头”,她更喜欢“人才咨询顾问”这个称呼。

这位伯格人力资源有限公司的合伙人以前是罗兰贝格国际管理咨询公司的副总裁,她认为“人才咨询顾问”这个说法更能体现这种工作的价值,以及与公司和职业经理人之间的对等关系。

    两年多以前,她开始帮助民企寻找具备外企工作经历的职业经理人。她目前的客户中大约只有5%是民企,从为其所做的项目来看,“其中50%没有成功,而那成功的50%中,那些人能在民企待多久也是未知数。”在她看来,大多数从外企跳槽到民企的职业经理人都是“不幸福的”,主要原因在于民企的氛围与他们不吻合。

    相互吸引的“两情相悦”

    陈维认为,民企开始通过猎头寻找职业经理人也是最近两年才开始的,在此之前,他们一般都是和候选人直接接触来挑选高级经理人才。曾经有一个温州的企业家找到陈维,要她帮忙找一个总经理,后来陈维才明白他是要帮助他的三个女儿挑选一个“如意快婿”。

    在陈维看来,民企之所以需要大量招募职业经理人有两个方面的考虑。一个是这些民企发展到一定阶段之后,创业老总往往觉得管理力不从心,自己以前创业时的经验不能驾驭一个越来越大的公司,因此需要在外企经历过现代化管理历练的职业经理人来管理他们的企业。

    除此之外,民企海外上市的热潮也催生了对职业经理人的需求。由于国外的评估机构对企业的高层管理人员构成非常重视,如果这些民企没有一些具有海外上市经验的高级经理人,他们就很难在海外上市。基于这个理由,很多民企需要那些具有海外留学和工作背景的职业经理人。

    陈维认为,还有一些民企之所以支付高价招募总经理这样的高级经理人也有“炒作”的成分,为的是对外宣传公司的实力和名气。这种心理和民企寻求著名咨询公司的帮助有异曲同工之处。

    对于那些在外企的职业经理人而言,民企越来越具有吸引力。一些大型跨国公司的职业经理人也许具有副总裁或者总经理的头衔,但并没有多少决策权。而且他们在外企发展到一定的阶段会遭遇“瓶颈”,无法继续往上升。这个时候如果民企能够给他们提供一个更大的平台,同时有一个和过去相当的薪水,有一种真正做主人翁的感觉,如果一年的业绩特别好,这些职业经理人在企业拿到的年终奖金往往是一笔相当可观的数字,心动是自然而然的事情。

    坎坷的“恋爱过程”

    一切看起来都顺理成章。但陈维觉得,给民企和外企的职业经理人“做媒”是一件充满烦恼的事情。在她给民企寻找职业经理人时,常常不清楚她的客户想要什么,由此带来的不愉快屡见不鲜。

    首先是大多数民企对他们要找的人才的职务描述并不清楚。他们在向猎头提出要求的时候,往往是含糊其辞,“以能力而定岗位”。

    甚至,这些民企要找的那个人往往是人才市场不存在的。陈维曾经帮助一个民企去海外找一个“首席架构师”,结果找来找去都找不到。后来海外相关行业人士告诉她,对那个“首席架构师”的要求实际上是一个团队的要求,“如果有人说能够胜任所有要求,他一定是在撒谎。”

    很多民企在给出一个职位时,往往对职位的市场行情不了解,按照自己预先设定的预算去找人,而市场上符合这种要求的人才往往市场价格要高得多。这些民企找到猎头,认为他们能够快速地找到任何他们想要的人,然而却漫不经心地将一些候选人否定掉。

    另外,民企特别注重关系。例如他们找销售总经理,最先会问候选人是否和某个客户有关系,然后以这个人是否有关系来决定是否录用。

    很多民企依然抱着“用人不疑,疑人不用”的古老信条,企业内部缺少必要的监督机制,以及一个董事会决策意识,结果那些职业经理人屡屡让他们失望。通常是一个民企,以前整个企业都是围绕老板一个人转的,后来这个老板请了一个职业经理人让他全权打理,结果却造成巨额损失,这样的例子屡见不鲜。

    还有些民企指望通过引进一个“空降兵”,以一人之力来扭转乾坤,而不是发挥一个团队的作用。如果他所在的环境不能和他匹配,而他又不能改变环境时,选择离开是从一开始便已注定的结局。

    痛苦的“始乱终弃”

    陈维曾经为一家民企寻找过一个职业经理人,在经过三个月工作以后,那个民企突然告诉她,老总觉得他们内部不需要这个职位了。陈维认为,这种“始乱终弃”的态度不仅体现在人才招募上,而且体现在职位安排、员工培训和职业规划中。这样的环境也是那些从外企出来的职业经理人很难适应民企的重要原因。

    她遇到的另外一个例子是,一家民企决定录用一位职业经理人。那个职业经理人当时有很多选择,因此要求企业按照市场行情将工资提高。猎头和那家企业的人力资源部门协调好,决定上报老总,结果老总只是简单地说了一句：“他难道是冲着高薪才来到我们公司的吗？”就一口回绝了那个职业经理人。

    在陈维看来,当这些民企花高薪聘来职业经理人后,往往对他们采取一种矛盾的心理。一方面,他们也希望给予职业经理人一定的发展空间,为企业的发展作出贡献,一方面又觉得这些经理人应该如何如何,总也达不到他们的心理期望,所以经常会有“空降兵也不过如此”,“海归水土不服”之类的论调。

    在很多民企,那些“空降兵”“海归派”的职业经理人往往会陷入孤军奋战的境地。陈维认为,如果没有一套制度和合适的组织结构与他们搭配,在外企工作再出色的职业经理人都很难在民企有所成就。那些职业经理人在民企整天忙于开各种会议,但最终决议又往往无法得到很好的执行。

    因此这些职业经理人在进入民企之前,往往是希望在那里大展拳脚,做一番事业。但很快,他们就发现他们不能适应新的环境,从而痛苦地选择了离开。陈维说：“这不仅仅是钱的问题,如果一个人付出了那么多,独当一面,呕心沥血,却看不到什么成效,他们会感觉非常痛苦。”

    尽管陈维的职业经历中,和民企打交道的负面印象更多一些。但陈维认为应该用一种积极和发展的眼光去看待民企和职业经理人的关系。“他们能跨出这一步本身是一个很大的进步,要知道这在几年前根本是不可能的。”陈维说,“接下来是企业该如何留住人才,发挥他们的长处去经营公司的问题了。”