在思科创造过令人难以置信的增长奇迹——2000年，这家成立仅16年的公司，成为全球市值最高（高达5500亿美元）的公司，又经历过难以置信的衰退。思科公司的CEO约翰·钱伯斯曾经有两个耀眼的“头衔”：“这个星球上最伟大的CEO”和“互联网之王”。那是在2001年以前。2001年，思科的业绩和形象从巅峰骤然之间滑落到谷底。曾经一次次盛赞过钱伯斯的《财富》杂志在其《CEO的十宗罪》的封面故事中，把“狂妄”列为十罪之首，并认为钱伯斯就是犯此罪的CEO，并引古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言“神欲使之灭亡，必先使之疯狂”，暗示钱伯斯领导下的思科将随着互联网泡沫的破灭而破灭。

　　过度高估过钱伯斯的媒体显然又过度低估了钱伯斯。进入思科时承诺过决不裁员的钱伯斯在痛苦地裁去1/3（8500名）员工的钱伯斯的过人之处在于他能荣辱不惊，他把自己的年薪降为1美元，迅速又有条不紊地对思科的战略和业务进行了大刀阔斧的调整和重组。他引用圣经典故，把思科遭遇的危难处境称为“大洪水”（FLOOD），其意不在哀叹。他的真正的意思是，当互联网遭遇这场“大洪水”时，思科如何成为一个能成为免于大劫难，承续互联网的生机，替网络经济保存物种、保存未来的“诺亚方舟”。

　　在圣经里，诺亚在方舟里呆了一百五十多天，放出去的鸽子叼着一根橄榄枝回来，诺亚知道洪水已从大地上退去。而思科遭遇的“大洪水”足足持续了两年。在这两年的时间里，钱伯斯以艰苦的努力，为自己只挣到了2美元，却为思科挣到了未来。2003年，思科的业绩开始回升。2004年，在迎来20岁生日的时候，思科不仅业绩稳步上升，而且推出了自己的巅峰之作——运营商级路由系统一号（CRS-1）。这是一款1秒钟传输11万亿字节数据（大约相当于1100万本小说）的新型高速路由器。2005年，思科的净利润是13.2亿美元，已略高于巅峰期或者说泡沫期之前（1998年）的水平。思科当年的竞争者，如3com、Bay networks、Ascend、NewBridge、Nortel、Lucent、 Motorola、Erickson、Boda、HP、IBM等，或者被收购，或者干脆倒闭，或者苟延残喘，或者放弃了与思科竞争的产业领域，只有思科渡尽劫波，顽强地活了下来，并在新起的众多竞争者中继续担当着行业领导者的角色。

　　钱伯斯领导下的思科，与郭士纳领导下的IBM、戈恩领导下的日产汽车一起，成为近十多年来商业世界“出埃及记”（在旧约圣经里，当以色列人面临灭顶之灾时，摩西带领他们完成“胜利大逃亡”）的经典案例。与IBM和日产汽车不同的是，思科是以内部改良而不是以“革命”的方式“出埃及”的。郭士纳和戈恩是以“革命者”的身份空降到濒于崩溃的企业，清除前任留下的种种痼疾，使企业重新焕发生机，而钱伯斯的“前任”是他自己。坏消息是，一个人最大的顽敌是他自己，在公司变革的过程中，如果把这个“前任”留在公司，这个“前任”会在关键时刻会造成意想不到、难以克服的阻碍；好消息是，推倒重来式的变革胜算机会其实极小，成功的变革都有赖于对公司惯性（包括文化和战略上的惯性）的有效利用，这个“前任”拥有对公司的大量的“隐性知识”，体察新来乍到者不可能体察到的公司成长引擎的“脾气”和“性情”，因而能够对公司原有资源和动力进行“创造性转换”，最终实现“破坏性创新”。空降到一个公司成功实现变革的领导者，与那些闪亮登场很快黯然退场的空降CEO的重要的差异，正如吉姆·柯林斯所说的，就是能够让“不变”与“变”成为太极图中相互为用的一阴一阳，而不是让变革成为一种干硬突绝的“改天换地”。

　　网络泡沫前后的思科的差别十分明显，但思科之所以能够穿越死亡之谷，在于思科在进行大幅度的战术性和战略性调整的时候，始终保持着“吾道一以贯之”的状态。对思科来说，这一以贯之道，就蕴含在它的“图腾”（公司Logo）之中。

　　我们知道，思科的Logo是旧金山金门大桥的抽象化。“搭桥”是思科始终不变的业务主题。互联网最浅显的定义是由一个个相互连接起来的小网（局域网）组成的一个遍布整个世界的大网。而思科的主产品路由器，可以理解为为了网络传输的目的而被优化的一种特殊计算机。从“器物”的意义上说，路由器是连接众多小网的“桥”。没有这样的桥，互联网无从谈起。从社会和文化的角度来看，互联网与作为人类社会血液循环系统的原有网络（如罗马道路网络、美国铁路网络、中国大运河网络等）的基本功能是一样的，但性能不可同日而语。文明的演变表现为网络的演变，而互联网所代表的是未来的文明。在这个意义上，思科所做的，就是在过去与未来之间搭桥。“我们将改变世界”，这是2001年以前钱伯斯在各种演讲中最常说的一句话。拥有思科的产品，就是拥有通向未来的入场券。钱伯斯有效地把人们对于未来的向往具体化为对于思科产品的向往和接纳，争先恐后地购买思科的产品和股票的原因，也是思科走向繁荣，进而走向非理性的繁荣的原因。

　　当狂热的追捧者骤然散去，公司业绩一落千丈的时候，思科并没有慌张地改换思路。面对大洪水，思科最大的改变是“重新想象”——把对未来无边的畅想和承诺化作眼下实实在在的生意。简单地说就是，不是从对“桥”的想象中退缩，而是重新想象“桥”。

　　互联网刚刚兴起时人们发出的欢呼，如同是当父母看到自己的孩子学会走路时发出的欢呼。欢呼和追捧的原因不是因为孩子走起路来是多么矫健，而是因为“他居然能走路了”。这样的欢呼是不可能持久的，这也是网络泡沫产生但并不可能持久的原因。初生的互联网的力量固然令人兴奋，但互联网真正发挥出力量，恰恰是在人们不再为互联网而兴奋，互联网成为“百姓日用而不知”的时候。对思科来说，造出“桥”来、把互联网带给世界已显得不再重要（尽管它曾经是多么重要），重要的是造出怎样的“桥”，对市场的“空中打击”已显得不再重要，重要的是对市场进行“地面进攻”，“一村一镇”地占领市场。对于用户来说，上网已经不再重要，重要的是上怎样的网，网络进入生活已不再重要，重要的是让生活进入网络，让生活在整体上从现实世界向虚拟世界迁移。极端地说，思科（连同所有互联网的领袖企业）要做的，不是让网络在世界上出现，而是让网络在世界上“消失”——让人感觉不到网络的存在，就像鱼感觉不到水的存在，同时又须臾不可离开水。

　　很多曾经在互联网初兴时的领风骚的企业，由于缺乏对互联网产业重新想象的愿望和能力，对互联网业态迅速而悄悄的演进浑然不觉。这些“没有方向感的领先者”在已有的核心竞争力的庇护下悄悄蜕变，最终在某一天突然发现自己在整行中早已掉队，回天乏术。最终陷入“奠基者的悲剧”之中——奠基之后已无事可做，从产业领先者变成“产业遗老”。中国的亚信公司就是这样的企业。作为“中国互联网的建筑师”的亚信，它所从事的工作与思科颇有相通之处，作为中国第一家在美国上市的互联网公司，亚信一度在股市上成为耀眼的明星，但如今它已经陷入“奠基者的悲剧”之中。而思科之所以免于“奠基者的悲剧”，就在于它对自己的身份定位中包含着“变”与“不变”的两种因素。在其业务是为互联网的基础设施建设提供产品时，它对它的产品一直保持着想象力。在原有的产业格局中，思科是价值链上的一个环节，一个不直接面对最终消费者的网络设备提供商，但它知道，自己之所以有生意可做，是因为有最终用户存在。尽管它要通过网络运营商来把自己创造的价值传递给最终用户，但它的真正客户是最终消费者。最终用户的已有和潜在的大量需求，是决定产业格局变化的最终因素。如果有必要和可能，它可以义无反顾地“越级汇报”，直接面对最终用户。思科基于“重新想象”的“新商道”，是以最终用户全息化需求为中心优于以直接客户的单一需求为中心的生动案例。凭着这种“新商道”，思科才能脱离因“产品大白菜化”而形成的“产业苦海”，进而获得持续的产业想象力和持续竞争力，成为一个始终保持方向感的领先者。

(责任编辑：黄锫坚)