在思科转型的过程中，不可避免需要面对“信任度”的挑战：过去，思科只要说服客户自己的产品技术最优、质量最好就能得到订单，而现在，思科正在努力成为行业专家和值得信赖客户的战略合作伙伴，就必须向客户证明“我懂你的业务”。因此，行业经验就成为日趋重要的必备资本。

　　不同行业有不同的应用特点，同一行业不同竞争位置的企业，需求也不同。思科公司作为网络设备和解决方案的提供者，凭借什么获取客户的信任，对客户的业务改善做出“承诺”？

　　思科为客户提供了三种“智慧来源”，思科自己身体力行的经验，20年与全球客户合作经验的证明，以及伙伴的力量。

　　“思科秀”

　　作为网络的发明者、推动者和建造者，思科自己就是企业网络应用的成功范例，“未来公司的典范”，而现在，它又成为了“智能化信息网络”的形象代言人。

　　思科对IP应用的理解、经验之丰富，恐怕无人质疑。几乎每项主要产品，思科都在内部进行过实地考察，为了测试某种有线网络，思科甚至还成立了一个有线网络公司，进行小规模运营。

　　在遭遇互联网泡沫破灭、市值大幅缩水之后，思科在低调生存的几年中，对产品线、经营成本和内部管理进行了改造，其中一项内容，就是按照“智能化信息网络”的思路，彻底改造了内部网络。这个网络管理着思科的员工和所有合作伙伴，这些人分布在90多个国家，300个城市。网络结构包括2000个路由器，3000个交换机，60000多台IP电话和20000多台IP软电话。

　　经过改造，思科在通信成本、工作效率和客户满意度方面有了很大提升。思科的员工出差到另一个国家，可以很方便地将分公司的某台电话或者手机设置为自己的分机，客户只需像平常一样拨打本地分机号码，根本感觉不到对方已经身在他乡。当中国的一位客户经理下班之后，他的客户如果有事来电，会被接通到印度某个客户中心的经理处，并附这位客户的相关资料以备其了解。

　　钱伯斯称，这个网络一年为思科节约了21亿美元——其中包括通过网络解决了2600万个支持问题，处理了90%的订单，从而节约大约10亿美元；以及把培训和会议转移到网上节约的8亿美元。

　　通过不断展示自己的应用效果，思科向客户传达着一个信息：没有任何人比我更有资格说，“网络真的能帮我赚钱”。而我的今天也许就是你的明天。

　　客户也智慧

　　思科的另一项资本，就是遍布全球的客户。

　　作为一家规模庞大、客户涉及几乎所有行业的跨国公司，思科相信自己在商业经验方面具有一种“地域阶梯优势”和“上下游信息共享能力”。Mike Volpi这样解释：“第一，思科在很多地区的很多市场中占有领先的份额，因此我们可以看到世界上很多企业的运作方法，知道哪些方法可行，哪些方法不可行。我们可以把意大利的经验介绍到日本，或者把香港的经验介绍到美国，因为我们的知名度，大家也会认可这些经验。第二，思科现在的业务主要是四大块，一是服务提供商，二是大企业，三是中小企业，四是消费者。而大企业、中小企业和消费者既是思科的客户，同时也是电信服务提供商的客户。在很多行业，我们都同时为上下游的企业或机构服务，因此我们可以向客户介绍我们所了解的他的客户的需求是怎样的。”

　　当进入电信运营商市场时，思科专门组建了一个新的业务部门，主要工作就是配合电信运营商们开发新的业务，甚至当有大客户出现的时候，思科会配合运营商以提供特别的服务来争取客户。

　　出了提供更智能化的技术，思科还能为它的电信客户们提供一项新的产品——“互联网经验”。

　　思科现在负责全球电信运营商业务的高级副总裁Carlos Dominguez认为这种经验对电信运营商的未来经营是非常重要的，“我们很幸运，世界都在转向IP。而我们一开始就做IP技术，有丰富的网络管理经验，我们了解网络这个习惯由用户而非服务商启动的市场。电信业的应用过去通常由服务商启动，但电信运营商未来将面对由客户启动的市场。例如三网融合后。将来视频应用不仅是电视，还会有点播视频，以及个人自己创建的视频，电信运营商必须学会在这样的市场竞争。”

　　思科通过从设备供应商到解决方案供应商的转型，正在逐渐将自己对企业和个人网络用户的经验系统地提供给电信运营商客户。

　　2005年底，思科公司周一宣布将与MCI等电信公司合作，推出一款名为“Linksys One”的托管小企业系统。这个产品在一个平台上集成了商业质量的语音、视频、数据网络、业务应用和高速互联网接入服务，适用于员工少于100人的中小企业，他们只需为每位员工每月支付62美元的费用，便得到了全套的服务。思科针对自己的商业市场定制的这款产品，将由MCI提供运营服务，这也为创新乏力的MCI开辟了一个新的业务。

　　目前，这种作为新型电信业务的可托管服务，已经被引进中国。不久前，江苏电信与思科合作，面向江苏省数量庞大的中小企业客户，推出一项名为“蓝色商务”的托管服务，帮助中小企业“零成本打造虚拟IT部门”。这也是中国的电信企业为细分市场用户提供个性化的服务内容的首次尝试。

　　围墙外的智慧

　　思科从来就不是一个谦虚的公司，但无论思科如何雄心勃勃，也明白自己不可能“万事皆通”。对客户企业经营中“个性化”部分的需求，思科常常将之“外包”给合作伙伴处理。

　　从思科创建以来，选择正确的合作伙伴，就是与开发新产品和收购小公司同样重要的一项工作。如今，思科的大小合作伙伴的超过2000家，其中，重要的战略联盟就达到几十个。

　　通过这些联盟和合作，思科不仅能将产品和服务更快地推向新市场，节省研发费用，还能共享对方拥有的实践经验。目前，思科建立的很多战略联盟的目的都是为了能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作，按照客户的特殊要求，将产品融入到定制解决方案中。

　　对思科来说，最重要的战略合作伙伴几乎都是一些对世界未来的想像有志一同的“战友”：IBM、惠谱、英特尔、SAP、微软……他们都是IT产业链中的规则制订者，对未来的描述大同小异，唯一的区别是对自身的未来角色定位不同。

　　在计算层面，IBM力倡随需应变（On Demand），HP宣传动成长企业理念（Adaptive Enterprise）；在中间件和应用层面，IBM、BEA、微软、SAP和甲骨文等应用软件厂商试图在复杂的商务应用软件之间实现协同，响应业务需求；在存储层面，IBM、惠谱和EMC等厂商则力推虚拟化和网格计算。

　　他们需要思科在网络基础架构层面上给予支持和回应，思科也需要他们协助提升网络在商业运营中的影响力。

　　IBM是思科最重要的盟友之一，同时也是IT产业最雄心勃勃、最彻底的转型者，在经过一系列痛苦的转变之后，IBM正在成为全球企业的智囊与导师的角色。

　　IBM的一个项目小组正同一家医院合作，共同研究如何改变医学研究的方式。它们汇集450万名病人的数据，并使研究人员能够在十几秒内调取这些数据进行研究，同时又不侵犯病人的隐私。这个项目的目的在于帮助医生能在对病人进行诊断的同时，随时进入一个庞大的数据库寻找参考数据。而为这个项目提供网络设备平台的就是思科。

　　思科描述自己与IBM是相辅相成的伙伴，二者的角色分工合作，协作无间，为大企业客户设计提供完整的面向服务的架构技术和解决方案。思科的产品能否成功打进市场，关键在于思科是否能彻底了解并支持客户需求。而IBM的角色正是为客户提供商业智慧，指导企业如何因应业务需求建立并帮助其管理诸如ERP、CRM、SCM、PLM和HCM等系统。

　　IBM软件部门产品企划主管Jeff Henry表示，如果不是借助思科的智能化网络新产品，IBM也无法如此弹性地处理用户的需求。例如，他们通过合作，能够帮助金融企业从客户名单到金融记录等大量混合信息中，准确监控重要的金融信息交换。采用这项功能，证券公司可以直接“看到”发出的FIX消息何时到达交易合作伙伴处，以及交易完成的时间，这对其业务有很重要的意义。IBM每年通过销售思科的产品所提供的服务，带来的收入达10亿美元。

　　在与思科联手之前，IBM自己的网络业务刚刚遭受惨痛失败。IBM负责管理IBM-思科联盟的Donald Fitzpatrick 认为，IBM的管理层在1999年将网络硬件业务出售给了思科，是在关键时机做了正确的决定。

　　像IBM一样，思科的很多竞争对手时过境迁都变为了思科的盟友，尤其在电信市场，思科的合作伙伴大都是过去占据这个市场的电信设备巨头们。

　　上世纪的最后几年间，以思科为首的IP网络设备供应商在电信市场掀起了一场战争，最终，绝大多数电信运营商都认同未来的电信网将建立在一个以IP为核心的网络平台上。在此过程中，朗讯、爱立信、摩托罗拉、北电、诺基亚等老牌的电信设备供应商失去了原有的市场。但他们原来拥有的良好客户关系、分销网络以及对电信业务的深刻理解仍然是非常宝贵的资源，于是纷纷转换角色，成为电信市场主要的系统集成商。这些原来的对手正变成思科在电信市场上主要的合作伙伴。

　　当思科与爱立信达成协议共同向电话公司销售网络系统时，钱伯斯评价这个协议“可能会在电信市场中起到我们与IBM的合作在大型企业市场中的作用”。

　　这些联盟为思科和盟友提供了巨大的价值，据统计，思科每在这些合作中赚到1美元，它的合作伙伴就将赚到3美元。但作为思科的合作者，那些IT巨头对思科未来的发展也心存警惕。

　　思科的成长方式伴随着不断的扩张、跨越边界、入侵新市场、吞噬上下游，随着多种网络的普及和融合，思科的触角也伸得越来越长。日前，思科刚刚宣布计划生产手机、家庭影院等消费电子类产品。在2005年通讯展上，思科亮出了许多实现网络接入、转换等功能的消费电子类产品，如可以实现网络上下载、流媒体播放的家庭影院、Wi-Fi手机等等。思科进军消费电子，只是“网络融合”整体思路的自然延续。钱伯斯说，“您不需要再将市场分为服务供应商、互联网、无线、有线电缆、家庭——它们将被整合到一起。”

　　不断向客户端推进、进入消费者市场、影响人们的工作与生活方式，这不仅是思科的目的地，同样也是很多盟友的目的地。仿佛一夕之间，曾经威严静默，侧身真实世界之外、却又掌控真实世界的高科技巨头们，纷纷像明星一样频繁地在各种平民媒介上绽露亲切的笑容。普通人开始了解一些过去技术人员才晓得的事：IBM的专家比司机更清楚货物是否走在正确的路上，运动健将能跳过一排椅子也跟GE谈得上因果，英特尔表示从此不再“inside”，将“亲自”把你的客厅变为娱乐中心。

　　在这个过程中，每个人都在为自己在未来划定领地，他们的领地难免时有交集。思科最近在家庭网络领域所做的努力可能会让个人计算机变成一个简易型终端，从而影响到微软的业务。思科的智能信息网络中集成的虚拟存储功能正在影响HP向数据中心销售的存储系统。

　　甚至代理思科的解决方案的系统集成商也并不能高枕无忧，思科现在正在学习如何做一个能够提供业务经验的厂商，在某些市场，思科已经开始在解决方案的设计上发挥更多的主导作用。同时，思科也正在购买一些有行业解决方案服务业务经验的公司。当思科决定顺利完成了向解决方案提供商转型的过程，积累更多解决方案服务的经验，具备对更多行业的深刻理解，思科也许在某天将不再需要系统集成商的帮助。

　　曾有媒体询问爱立信负责与思科合作关系的主管Fitzpatrick，“你怎么知道他们不会介入爱立信的咨询业务？”他回答：“我认为他们肯定会。我每天都会感到思科所带来的压力，但是我们也能看到合作所产生的价值。”

　　刚刚过去的中国农历新年前夕，负责思科全球电信运营商业务的高级副总裁Carlos Dominguez刚刚拜访了中国各大电信运营商的高层。他为思科服务超过十年，做过无数次的客户拜访，但是现在他与客户的沟通内容正在发生变化。

　　“我们过去只是仅仅向客户销售设备，而现在，我们更加希望了解他们的问题，力图帮助他们解决成本和创收方面的问题。”Carlos发现这种沟通的效果非常之好，“我发现他们非常希望了解我们在欧美一些客户的成功经验。”

　　每个成员的职责和角色的转变，只是思科从设备供应商转型为解决方案提供商所引发的众多改变之一。

　　首先，设备供应商与解决方案提供商所适合的企业文化不同。思科以往的收购非常重视双方在企业文化上能否“无缝对接”，但其刚刚收购的亚特兰大公司就是一家提供软硬件以及解决方案服务的综合供应商，这意味着双方的企业文化必然存在差异。虽然思科是收购者，而且两家公司实力悬殊，但volpi表示，既然是思科在进行转型，因此在企业文化上，思科会有意识地向亚特兰大靠拢，并且未来会继续收购类似的企业。

　　思科的转型对过去的渠道——系统集成商也提出了不同的要求。由于思科从来不进行直销，而是通过系统集成商代理销售，因此，过去很多集成商的角色更偏重于销售设备，其提供的集成服务也仅限于对IT设备网络的整合。

　　但转型后，思科的很多客户——尤其是中小企业客户，不可能由思科自己或大的联盟伙伴提供量身订制的解决方案，这部分职责将交由系统集成商们来完成。

　　思科中国负责中小企业客户的商业市场部，便为这部分客户需求的“散且乱”头痛不已。成立两年，该部门已有6000多位客户，分布在你能想象得到的所有行业和地区。这些客户的单笔业务金额少，不可能按照大客户的方式运作，但对他们来说，更关注如何将有限的钱投入到对业务发展更关键的应用中。如果思科不能提供简单、实用的业务解决方案。这部分市场是最容易被“PC化”的空间。

　　因此，思科的策略是，广泛建立与各行各业的应用解决方案供应商之间的合作，吸收深刻理解行业需求的专业人士，共同帮助客户解决业务问题。目前，思科正在扩大合作伙伴的队伍，通过新的鼓励计划，激励代理商与思科共同转型，并着重寻找一些类似神州数码公司这样能够自己提供解决方案的合作伙伴。

　　在服务团队的组建方面，思科也在进行一些尝试。将行业进行纵向整合就是其中一项。

　　2005年初，思科中国对业务增长最为迅猛的商业市场部进行了重新布局。商业市场部原本专注于中小企业网络设备市场，与政府及大企业事业部、金融及财税事业部和电信服务事业部并列为思科中国的四大事业部。在此次重新布局中， 原先隶属于大企业部的教育部、大学、卫生部、卫生厅等市场，都被划归商业市场部。

　　思科表示，在很多行业中大企业的做法对小企业很有借鉴，而且一些行业的应用也呈现出行业垂直的特征，例如在教育部和各大学、各地教育部门、各地中小学，基于网络上的数据集中应用已成为该行业的普遍应用趋势。行业中将标杆客户与中小客户“一条龙”贯穿，以便更有体系地提供解决方案服务。

　　在转型过程中，随着对客户业务应用的涉入越来越深，对客户经营模式的具体影响越来越大，以及客户类型、层次的复杂化，思科在转型的过程中还将面对更多挑战。

　　其中，思科与客户之间的关系越来越多地依赖于信任做基础，因此思科面对同一行业的竞争对手之间、上下游企业之间，提供的服务必须经过准确的拿捏，否则将可能损伤客户对思科公正性的信任。

　　当思科极力争取电信运营商客户的时候，就曾提出过为其介绍大企业客户，当时有媒体质疑，这些运营商的客户高度重叠，如果他们都采用了思科的产品，那么思科将如何安排？思科应该如何管理为同一市场上两家竞争对手合作的两个内部团队？甚至于，当思科在某些市场遭遇与自己的客户发生直接竞争的情况，应该如何保证自己提供的服务被客户信任？这都是思科在设备供应商时代很少面对的问题。

　　另一个思科可能遇到的新问题是如何识别真正的客户需求。作为设备提供者，思科在重视客户需求方面做得十分出色，钱伯斯把客户的需要置于公司决策的中心地位，公司的战略发展方向并不单单由公司内部的高层领导来决定，公司的大客户也拥有发言权。此时，当思科谈到“提供优质服务”的意思是更快更好地满足客户提出的要求。

　　但当思科作为解决方案提供商，或者说，真正作为客户的合作伙伴，它提供的服务不仅包括如何满足客户提出的要求，还包括如何满足客户真正的内在愿望——成功经营。在帮助客户正确地做事之外，思科有能力帮助客户甄别什么是正确的事吗？

　　合作伙伴与设备供应商最大的区别在于，是将客户的长久发展视作销售成长的前提，还是一个为了销售可以随时牺牲的口号？或者说，假设再次出现2000年网络泡沫时期，一些电信运营商不切实际地估计自己的能力，盲目购买大量无法消化的设备的情况，思科的销售人员是否能够对他们的订单说不？

(责任编辑：黄锫坚)