栏目：封面故事

　　国际贸易需要一种公平和建设性的态度

　　——访美中贸易全国委员会副会长溥乐伯

　　□记者 刘婷

　　3月下旬，提出“舒默－格雷厄姆法案”的美国两位参议员查尔斯·舒默和林赛·格雷厄姆生平第一次来华访问。虽然两位议员称此次中国之行让其“大开眼界”，使他们亲身了解了中国经济的“复杂局势”，但他们在批评中国人民币汇率制度问题上的强硬立场似乎没有太多松动。

　　陪同两位参议员在华访问的美中贸易全国委员会副会长溥乐伯这几天也是马不停蹄。美中贸易全国委员会（The US-China Business Council）成立于1973年，是美国企业界与中国进行商务联系的主要组织，致力于为在华经营的美国企业提供政策倡导和商务咨询服务，目前拥有近250家会员公司。作为该委员会主管中国区事务的副会长溥乐伯，拥有20多年在北京、香港、美国同中国内地企业合作的经验。3月27日，刚刚从上海赶回北京的溥乐伯接受了《商务周刊》记者的采访。

　　《商务周刊》：这几天您一直与两位参议员在一起，您如何评价他们报复性关税的提案以及他们的中国之行？

　　溥乐伯：我们非常欢迎两位参议员的来访。我知道他们在过去几年一直对中国问题非常关注，所以他们能够和中国政府官员面对面有一个直接交流的机会是非常重要的。更多的对话有助于双方加深了解，做出更为明智的决定。在这几天的陪同访问中，我主要向两位参议员介绍了目前在中国开展业务的美国公司所面临的一些问题，以便让他们更进一步了解在中国开展业务所处的环境，以及为推动美国公司在华业务的拓展所能做的事情。我告诉他们，尽管还有一些问题需要解决，比如进一步市场开放、加强知识产权保护等，但中国为这些在华的美国企业的业务增长的确提供了许多机会。我们当然也希望看到两位参议员最终所希望达到的结果，即人民币能够自由兑换，汇率完全由市场决定，但对于两位议员提出通过对中国的进口产品征收27.5%的惩罚性关税来促使中国政府做出改变的做法，我们并不赞同。一旦该提案通过并实施，这只会给美国消费者带来损害，这实际上等于向美国消费者征收了27.5%的税收。

　　《商务周刊》：您认为美国的贸易逆差和财政赤字与中国的贸易政策和汇率有多大关系？人民币汇率问题是造成中美两国之间贸易不平衡的主要原因吗？

　　溥乐伯：2005年中国对全球的外贸出口处于顺差，很多批评家因此认为人民币至少被低估了40%。我觉得对此问题，很显然，10个不同的经济学家会有10种不同的观点。而我认为对此问题最好的答案应该是由市场来回答，这就是说，让市场的变化能够更多地体现在汇率这个问题上。

　　《商务周刊》：中国现在在反思一些进出口方面的政策，力求解决贸易不均衡的问题。对此，很多专家提出了建议，比如美国增加对中国的出口、加强知识产权的保护与合作、中国加大服务贸易的开放、改变汇率等等，你认为哪些措施更有助于问题的解决？

　　溥乐伯：从美国企业界的角度来看，一方面，我们期待中国在放宽对资本市场的控制方面能够做出更进一步的改革，使得人民币汇率能够真正由市场来决定，反映出市场的变化;另一方面，对于美国商务部长古铁雷斯先生努力促进中国加强知识产权保护以及扩大市场准入方面所做出的努力，我们也非常支持。知识产权问题的确是阻碍中美贸易的一个重要问题，一旦知识产权问题能够有效地得到解决，相信会有更多的美国企业愿意将自己的产品出口到中国来，这也有助于解决双边的贸易不平衡问题，所以这是一件对双方都有利的事情。不过总的来说，中美两国之间的贸易问题应当以一种公平的、更富有建设性的态度来对待。比如目前的美中商贸联委会（JCCT）就为更好地解决双边贸易争端提供了一个对话协商的平台。

　　《商务周刊》：以上提到的措施中，除了汇率之外，都不是短期内能解决中美目前贸易结构的。是否可以认为中国对美国的贸易顺差在短时间内是改变不了的？

　　溥乐伯：其实我们在去年6月份发表的一份名为《美中贸易关系展望：亚洲经济一体化以及对美国所带来的影响》的报告中就提到，目前，对于美中之间的贸易不平衡现象，不应该将它独立看作是美国对中国贸易赤字绝对值上的增加，而更多的是应该将这种现象放在整个东亚国家经济融合速度加快、出口加工基地出现转移的大背景下来看。对于美国企业界来说，相对于那些短期内就能见到利益的措施，其实我们更关注解决像加强知识产权保护、允许更进一步的市场准入这样中长期的对中美双方都有好处的问题。

　　鸿富锦：从幕后也能走到“罗马”

　　只做贴牌的企业也能成为王者，但这时它发现品牌的路离它已越来越远

　　□记者 钟加勇

　　按照中国海关的数字，名不见经传的鸿富锦精密工业(深圳)有限公司以近145亿美元的最高额，荣登2005年“中国出口企业200强”榜首。如果再加上其近127亿美元的进口额，2005年该公司的进出口总额高达272亿美元之巨。

　　这是一个光鲜照人的数字。海关的数据显示：从2000年起至2003年，其出口额分别为15亿、24亿、45亿和73亿美元，从2003年到2005年又翻了整整一番。

　　然而，创造这一奇迹的“鸿富锦”反倒是表现出一种“甘居幕后”，甚至“漠视品牌”的态度来。

　　“我们不可能接受你的采访。”该公司办公室的一位主管人员这样告诉《商务周刊》，公司的大老板忙着在台湾和美国打单，而内地这边的人都忙着生产，“他们都没有接受采访的习惯，觉得你们是在打听他们的家事。”

　　这位主管人员进一步解释了他们低调的原因：“第一，我们代工模式不需要自主品牌，不需要宣传，这种模式注定我们是幕后英雄；第二，市面上很多品牌产品都是我们生产的，但我们跟客户有保密协议，不允许我们出来说。”

　　鸿富锦作为台湾鸿海集团在大陆投资兴办的富士康科技集团的主体，其董事长正是被称为“代工之王”、“台湾科技首富”的郭台铭。30多年来，低调的郭台铭从最开始创业到后来投资内地乃至全世界，做的正是一个“没有品牌的梦”，走的也正是一条为别人做嫁衣的“代工之路”。

　　代工之路

　　鸿海最初创办于1974年。当年，郭台铭与朋友一起出资30万台币成立鸿海塑料企业有限公司，生产、加工塑料成品。

　　1977年，掘到人生第一桶金的郭台铭并未买房置地，而是从日本购买模具设备，建立了模具厂。事后证明此举极有远见。1980年代，个人电脑工业开始起飞，拥有成熟模具技术的鸿海驾轻就熟，很快进入个人电脑连接器代工领域。

　　虽然鸿海在台湾已初具能量，但最终得以壮大并发展成为今天的世界500强，与郭台铭投资内地的决策密不可分。1988年，郭台铭在深圳成立富士康科技集团，其龙华工厂的工商登记名称正是“鸿富锦精密工业（深圳）有限公司”。当时郭台铭一口气买下的500亩荒郊野地，如今已经扩大为占地1400亩的科技园区，拥有3万多名工人，成为全球最大个人电脑组装基地。

　　随后，富士康又在昆山、杭州、天津等地分别设立了科技工业园，专业生产电脑接插件、精密零组件、机内线缆、精密模具及电脑整机等。也就是在内地这些科技工业园区里，郭台铭找到了他成功的着力点——丰沛廉价的土地与劳动力资源，并开始了企业腾飞的历程。

　　富士康科技集团的官方网站显示：“自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。”

　　1991年至今，富士康年均营业收入保持了超过60%的复合成长率,已发展成为全球最大的电脑连接器、电脑准系统生产厂商,并连续8年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；2002年起，连续4年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年更跻身全球500强。

　　主要研究IT市场的水清木华研究中心多年来一直在密切跟踪鸿海的发展，该中心市场总监周彦武告诉《商务周刊》，鸿海的崛起得益于其模式定位非常准确——它占据着整个代工产业链的上游位置，依托台湾“众多代工企业”作为下游产业链，并利用中国作为“世界车间”的位置和大量廉价的劳动力，在全球范围内进行成本控制。

　　以笔记本电脑为例，鸿海并不直接面对DELL这样的品牌，而是通过台湾广达——全球第一大笔记本代工厂，再由广达出货给DELL。一般来讲，台湾是美国的工厂，像广达这样的代工企业叫ODM(原始设计制造商)，Dell笔记本的设计生产都是它来做，Dell只是贴牌。还有像台湾仁宝这样做外观设计的企业。而鸿海当初在内地建厂，就是为了配合众多的台湾代工企业，因为只有中国才能有这么多熟练工人，并能够承受低工资。

　　但无论如何，“条条道路通罗马，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”，郭台铭曾经这样强调。

　　与巨人同行

　　尽管代工模式的鸿海和鸿富锦让人感觉陌生，但许多个人电脑或数码电子产品的使用者，实际上都接触过鸿富锦制造的产品，因为其主要客户都是Dell、IBM、Intel、NOKIA、Motorola、SONY等国际大品牌。

　　“这些大品牌，它们的外壳、机箱、接件，几乎除了半导体以外的东西，基本上都是鸿海和鸿富锦生产的。”水清木华研究中心市场总监周彦武告诉记者：“它虽然没有什么核心技术，服务器的机壳、塑料看起来也不起眼，但全部都给它做就是很大的量。”

　　郭台铭也曾经说过类似“与巨人同行”的话。他指出，鸿海是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。鸿海能做大，最关键是选客户。在他看来，只有把产品卖给世界级客户，才能提升企业竞争力，“要是先卖给小品牌，他们的要求比较低，我们就无法进步”。

　　1987年时，郭台铭为赢得康柏这个大客户，干脆在康柏总部旁建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能看到模型。在他的不懈努力下，双方的生意大门最终开启，而且一做就是十几年。索尼游戏机在和鸿海合作之前，开出两个条件：必须在45天内完成所有模具的设计；4周内生产100万台。结果鸿海提前两周完成订单，最终成为索尼游戏机最重要的供应商。

　　正是依靠这种“与巨人同行”的精神，鸿海在面对全球经济不景气的情况下还能创造逆势成长的奇迹。郭台铭后来在谈到他的理念时说，目前全球景气其实没有恢复，只是在结构性的调整，全球大厂积极转型，把制造的一端外包给最有效率的EMS(电子专业制造服务)。言下之意，最好的EMS选择就是鸿海。他的这种自信主要来自于鸿海独创的“CMM”（Componet Moudel Movement）模式，即“零组件模块化快速出货模式”。

　　这种模式的情景之一是——“我们所有通关验关，在24小时内就可以完成，而且不用一张纸，全部在电脑上完成！”鸿海的供应链人员说。于是，清晨四点，来自鸿富锦公司的货柜车就隆隆不绝的开向巩北海关；广深高速公路两旁灯火通明，每小时都有货柜车源源不停驶来。

　　情景之二是，鸿海在美国硅谷有小型工厂，一名鸿海业务人员在硅谷按照客户要求修改完式样；当欧美人员睡觉时，和亚洲因为有8小时以上时差，深圳的鸿富锦已经继续接替修改工作，第二天送回客户办公室。也是这种全球接力，鸿海抢下更多订单。

　　实际上，鸿海很早就开发了电脑物流系统，不但把全球24个工厂连结起来，还把研发、制造、采购、行政、法律单位连接起来，保证了企业反应的速度。更重要的是，这条神经系统也和市场客户连接了起来。假设DELL向鸿海订了十万台组装电脑，Dell不需要库存和提供各种零件，因为鸿海早就把各种组装零件“模组化”，放在自己库房之中，可以马上组装，出货到客户指定地点。

　　这一创新模式，让全球数百亿美元的电子专业制造服务市场产生了颠覆性的变化。利用CMM模式，在全球信息产品供过于求的大环境下，鸿海成功地进行垂直整合，提出了“一站式”订购的概念，把服务的范围从零组件，延伸到机械模块、电子模块、系统组装和测试。客户可以向鸿海采购任一零组件或模块，也可以要求鸿海进行成品组装。从零组件、模块设计到系统组装，鸿海相当于赚了三次钱。

　　正是因为这样，鸿海被比作“一只灵敏的大恐龙”。一般来说，企业大了会变得迟缓，但周彦武评价说：“鸿海规模特别大，成本控制力还特别好。”

　　改变初衷很难

　　与世界一流的品牌大佬们同行，鸿海和鸿富锦最大的收益就是，在按照客户的要求生产产品的同时，获得了客户的生产要求与标准，这使得其技术能力也大为增长。

　　现在的深圳鸿富锦模具厂已经是内地规模最大的模具企业，拥有近3000名模具技师，模具制造的各项流程，都是在深圳一地完成。鸿海在内地和台湾也各有一支超过2000人的技术团队，不断实现着技术上的创新和突破。因此，在机箱、散热器行业，鸿海始终以产品品质与技术创新而著称。

　　“几十年来，尽管鸿海集团在制造业始终做着默默无闻的配角，但却逐渐获得了主角的能力。”鸿富锦一位不愿透露姓名的管理人员说，这让鸿富锦的母公司富士康产生了要做自主品牌的念想——因为它有这个实力，而且，这种厚积薄发会使富士康在DIY领域产生不可忽视的影响。

　　为此，富士康在客户眼中曾经一度变得有些“狰狞”。2002年，当以代工业务为主的富士康开始将眼光投向内地庞大的品牌市场时，便成立了通路服务事业处（CSD），其主要任务就是为富士康自有品牌产品搭建并管理销售渠道。

　　随后，富士康便开始小试牛刀——借奥运契机推出“百年奥运”套餐：将富士康主板、机箱、散热器打包销售，促销价甚至低至原价的2/3。业内称这样的做法为“搅局DIY”。

　　不过，品牌的道路并不好走，富士康之前并不是没有先例。曾经有一家北京的高科技企业，产品质量世界第一，产销量同样是世界第一。做大之后，他们觉得打自己品牌利润会更多，但一年后却输得很惨——国外的品牌大佬们不再订他们的产品，因为他们违反了潜规则。

　　最终，富士康为巩固与那些大厂商的关系——可以说正是那些大订单成就了鸿海——郭台铭坚持了自己的初衷：不做自主品牌，只做零件供应商。尽管只做贴牌也使其成为王者，但这时它发现品牌的路离它已越来越远。

　　海尔：超越出口

　　“出口额在国内家电行业排名第一对我们来说没有什么意义，我们的目标是全球的品牌”

　　□记者 商思林

　　由出口到出国

　　海尔是不是一家国际化公司？青岛的出租车司机老陈回答说是。2004年年底他和同行们忙于接送海尔员工参加在青岛颐中体育中心的海尔运动会。“黑皮肤、白皮肤的老外们争着参加比赛，和奥运会真有一拼。”他介绍说，当时正逢海尔成立20周年，海尔在全世界雇佣的经理们来中国“朝圣”，给普通青岛市民留下了不一般的印象。

　　而在一年多后，海尔做出了比当时那场史无前例的“奥运会”更大胆的动作。

　　2006年3月21日，青岛海尔工业园，三层楼高的红色条幅沿海尔工业园商流推进本部大楼内墙挂起，上边写着：创造资源、美誉全球、人单合一、速战速决。

　　在大楼走廊宣传栏里张贴的《海尔报》上，海尔冷柜事业本部的一位经理因为用“人工抄单”造成信息系统误以为订单已经完成而造成损失，这位经理在报纸上做出了检讨，但《海尔报》记者还是尖锐的反问：仅仅是意识没到位的问题吗？在这份报纸上，对“人单合一”模式执行过程中的问题和案例，占据了绝大多数版面。

　　而在这个承担着海尔海内外市场的办公区内，也到处可见“订单就是命令单”的字样，门口处的墙上贴满了实践“T模式”和订单的统计表格。

　　所有的人快速有序地工作，整个大楼却十分安静。向窗外望去，占地1000多亩的海尔工业园内海尔自己的公交车穿梭往来，厂房之间的大片草地在枯黄中露出一层嫩绿。

　　“现在比原来更忙了，节奏更快了，目标也更明确了。”3月21日，全面统筹海尔集团海内外市场的海尔副总裁周云杰在一个布满海尔最新电脑产品的会议室内接受《商务周刊》采访时说。周云杰感受到的三个“更”始于去年12月25日，海尔集团CEO张瑞敏在北京宣布，在走过了品牌化、多元化和国际化后，海尔将进入第四个战略阶段：全球化品牌战略期。

　　两会期间，全国人大代表、海尔集团总裁杨绵绵对其全球化品牌战略进行了更形象的阐述：过去海尔是出口创汇，后来是出口创牌，而今后海尔要全面地出国创牌。

　　一字之差，却有本质区别，“出口创牌还是国内企业站在国内的角度来考虑如何提高自我的竞争力，来适应全球的市场。”周云杰认为，海尔提出的出国创牌，则意味着要通过本土化来实现全球化。

　　“我要站在当地的消费者角度上看，我要适应当地的需求成为当地的名牌，当这些地方遍布世界，我就成了世界名牌。”周云杰说。

　　与此同时，为了与全球化战略同步，海尔把持续了6年的集团市场链再造继续深化，提出了“人单合一”和“T模式”管理，致力于将海尔每个员工都打造成能独立面对世界市场的“小老板”，“把最大的创造性和责任都投入到这场全球化的战役中去”。

　　在这一年，据海尔公布，海尔集团在全球的营业额达到1039亿元人民币，其中出口和海外市场销售额共28亿美元。而据中国海关总署统计，海尔出口额为7.56亿美元，同比增长37%。

　　“出口额在国内家电行业排名第一对我们来说没有什么意义，要知道我们的目标是全球。”海尔新闻发言人汲广强向《商务周刊》表示，新战略阶段，海尔已经超越了普通意义上的出口。

　　世界是平的

　　“海尔的每一次战略调整都是对机遇的把握，这次也不例外。”周云杰1988年加入海尔，从一线干起直到负责海内外市场的副总裁，见证了海尔所经过的3个战略选择。周云杰回忆，1998年之前，正是复关谈判正关键的时候，大量的海外品牌要进来，海尔冰箱当时已成为中国的第一品牌，同时也锻炼出一个优秀的团队，企业从外部和内部环境上来讲都需要扩张。海尔适时提出了多元化战略。1998年后，国外的品牌全部都在中国设厂，国内外已经一体化。当时张瑞敏指出：“我们如果不走出去的话，就被动了。在国内市场成为第一了，再增长的空间受到限制，需要走出去拼杀。”

　　走出去持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。

　　2005年，海尔高层对海尔国际化阶段进行了评估，结论是海尔基本上已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道。并形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。

　　周云杰很高兴地看到海尔已经成为美国200升以下冰箱销售第一名，冰箱综合排名第四；在日本市场，海尔的4公斤以下洗衣机占据了80%以上份额；在韩国，海尔2005年获得61.5%的认知度。但周也坦言，海尔离“主流渠道卖主流产品”还有一定距离——要知道，在美国主流产品是500升以上冰箱，而日本的主流洗衣机容量也是7-8公斤。

　　“我们当时制定了‘走出去、走进去、走上去’三步走策略，现在看来处在刚走进去一些，但还没有完全进入。”周云杰认为，要再进一步，就必须完全走到当地去。

　　托马斯·弗里德曼在他最新畅销书《世界是平的》中，阐述了国际化的三个版本：1.0是国家的全球化，2.0是企业的全球化，3.0是个人的全球化。周云杰对这个观点深表认同，他认为，海尔近年来坚持的市场链再造和SBU（战略事业单位），做的就是依靠个人的扁平化实现企业的扁平化，从而为国际化做好准备。

　　他认为：“外部和内部的环境又吻合了，正好我们之前的国际化积累了坚实的基础，这样，2006年切入了一个新的概念。这是一个自然而然的过程，我们到这个阶段了。”

　　先难后易的挑战

　　“这将是今后很长一段时间内海尔要面临的艰苦战役。”成功带领海尔走过21年的张瑞敏，在宣布海尔进入全球化战略的同时也提醒所有人，他们面临的是一场生死战。张瑞敏透露，由于战略投入需要，海尔去年的海外利润实际上是下降的。

　　海尔为全球化的未雨绸缪，是通过“人单合一”模式把大企业变小到个人，由个体创新和资源的整合再把企业做大。但正如张瑞敏此前在和本刊专栏作家胡泳的一次对话中谈到的，已经进行了6年的市场链再造，最大的收获是中高层管理者在意识上的认同，而对于如何做，很多人还不知道。要真正完成，“恐怕要超过当年预想的10年之期”。

　　在此基础上的人单合一，自从去年年底实施以来，周云杰评价说，“已经看到订单到店的明显增加，但离真正的人单合一还需要一段时间”。

　　“关键是S（战略）级别的SBU要积极变革自己，敢于否定自己才能跟得上全球化步伐。”周云杰说，人单合一和T模式意味着个人责任和挑战性的加大，也意味着不同权利和责任的重新组合，其中阻力不可避免。海尔实行市场链再造后，公司主要领导每周都要开会汇总和研讨有关问题。这样的会议已经持续了6年。

　　“我们既然决定做了，就要严格执行，思想上想不通的要在执行中改正。”当记者提到那位冷柜事业本部的经理，周云杰言辞立刻冷峻。

　　去年张瑞敏曾指出，国际分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。下游企业也是一样，流通大客户是否在卖场给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。

　　曾一手筹建海外渠道的周云杰对张瑞敏的“资源说”有深刻体会。海尔刚打美国市场时，做的是木头台面的小冰箱，带一个折叠桌，当地大学生买回去后可以在上边做作业。后来根据家庭主妇用冷柜时经常要弯腰，很不方便，海尔就在下边开发了一个可以拉出的抽屉，不仅解决了消费者的问题，也获得了销售商的高度评价和重视。

　　针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机。在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子。

　　“我们通过了解当地的需求，整合了当地的开发资源。一下子使得海尔在本土化的研发上边获得成功。我们靠差异化挤入当地市场，靠卖一件一件产品积累品牌美誉度和当地的资源。”这种做法显然与海尔在国内形成的打通上下游产业链的局面相差甚远，而海尔因为一开始就选择了“先难后易”的策略，无论在欧美还是在日韩，海尔都要面临当地拥有优势资源的品牌竞争。

　　周云杰认为这是一个不可避免的阶段。包括海尔在海外引以为豪的发明专利和行业标准，张瑞敏认为在国际上海尔并不具有优势。不过令周云杰感到自豪的是，海尔的“防电墙”热水器的“防环境漏电”技术，已经得到IEC大会各国技术专家的广泛认同。日前该技术正式通过IEC关于生产工艺和检测流程的审议，这意味着在明年第70届IEC大会上，“防电墙”技术将正式成为国际标准。海尔正在迎头赶上。

　　“最关键的是文化的融合，有了文化的融合，各种资源都可以利用。”周杰云最为看重的是海尔文化在不同文化环境里的有效传达。他认为，在这一点上，海尔的本土员工要做出一定的表率，要创造出故事来言传身教。

　　周云杰回忆，他在欧洲的时候，德国有一批货到岸时间晚了，按照常规做法，货提出来肯定也会晚。但当地的德国经理在货物到岸之前办完了所有手续，并和下游客户敲定了运输方案，结果货虽然晚到，但因为他在自己职责外提前几步，使得海尔做到了及时交货。周介绍说：“他为什么能够接受海尔的T模式呢，因为海尔的前几任员工都这样做的。”

　　全球化的过程还要多长时间？“顶多3到5年，基本上就成型了。到时候要创建世界品牌，代价要大得多，时间要长得多，要困难得多。”周云杰时常向下属传达这种紧迫感。“不管别人走什么样的道路，我们已经有一定的品牌基础，这个时候如果把海尔努力做起来，我们就能成为品牌饱和后的一分子。”

　　厦华：国际化创造新格局

　　多年的国际化储备的渠道、人力、技术资源，在厦华高层看来是他们突破传统CRT彩电时代格局的立体交通网

　　□记者 商思林

　　2005年初，厦华集团海外营销总部总经理李永为了打进中东市场，曾率队参加了一次在迪拜最著名的一家“七星级别”酒店举行的展览会。展览会过了很长时间后，在另一次酒店行业推介会上，那家超豪华酒店展示形象的液晶电视已经改成了厦华的产品。

　　2005年年底，李永拿到了这样一份成绩单：厦华等离子和液晶电视的出口额和出口量均遥遥领先中外厂商，以4.26亿美元夺得2005年的彩电出口状元。在液晶电视方面，厦华的累计出口额和出口量是国产品牌第二、第三名两家总和的1.7倍，市场占有率近11%。 这是李永自1998年加入厦华后受命开拓海外市场以来最令他兴奋的成绩。

　　“我有时翻看香港的专业家电杂志，发现厦华有很多专业级别的发烧友，每一款新品出来他们都会追踪并互相交流。”李永对此感到非常自豪，而在厦华内部的研发部门，则有更专业的发烧友，“我们总是对世界上最好的、最新的技术着迷，只要出来我们都会第一时间消化利用。”

　　从2003年起厦华联合硅谷和欧盟的全球两大顶尖视像科技研发组织，建立全球视像科技共同体（GVI）技术研发机构。值得一提的是，作为出资方，联合实验室科研成果的知识产权都归厦华所有。

　　李永自信厦华是国内极少数能与世界顶级家电厂商同步推出产品的专家型企业，因为经常能先行一步，厦华自主品牌的液晶电视价格也与三星、LG处于同等水平。

　　具有快速的反应能力和高质量的产品，如果在产品售后服务方面保持同样的水准，李永认为，高端品牌的建立就不再是一件非常难的事情。“厦华一直专一做彩电，这使得高质量的全球服务体系容易建立。”他对《商务周刊》说，“我们并没有花费太多的广告费就取得了现在的成绩，而且进入了品牌的良性循环。”

　　对技术和市场的快速反应，以及由此逐步建立的品牌形象，成为厦华赢得上游厂商紧密合作的重要法宝。2005年，厦华相继与世界上主要的液晶屏和等离子屏生产商韩国三星、LG达成深层次合作，更与后者建立了战略合作伙伴关系，双方将发挥各自领域中的技术优势和产品优势，把合作从产业链层面提升到战略层面，共同拓展全球平板电视市场。

　　“整个日韩以及台湾地区的生产都拿到了中国，当你做到全世界品牌的时候，所谓的核心技术只有与我合作才能有更大的价值。”李永指出，世界分工的不断细化，使得谁也不能独占整个价值链，厦华凭借整机技术和上下游价值链的资源整合，已经取得彩电行业战略转弯的先机。

　　厦华总经理谢思瑜向《商务周刊》指出，夏华的核心竞争力是彩电整机技术，而不是上游的液晶屏、等离子屏之类的核心部件技术。“现在上游技术早已不再是任由日韩控制的时候，美国硅谷很多中小企业的技术出来得非常快，谁能快速消化技术满足市场谁才是主导。”他认为，每个产业链都包括了上中下游许多环节，掌握了某环节的核心技术并不等于拥有核心竞争力。

　　在整机能力方面，早在开拓海外市场初期的1998年，厦华就制定了两条腿走路的模式：既要推广自己的品牌，也不放弃OEM在数量和利润方面的贡献。就在2005年取得突破性增长的阶段，厦华自身品牌和OEM基本上是平分秋色，OEM以及对设计能力要求高的ODM也得以快速发展。

　　除宏基、华硕之外，台湾IT行业OEM商做自主品牌的尝试大多以失败告终，因为很容易出现品牌相互冲击的局面。目前厦华尚未出现，李永认为这得益厦华的策略：厦华自身品牌定位高端，OEM定位低端。这样既可以避免自身品牌受冲击，也给OEM委托厂商足够的利润空间。

　　更大的野心

　　2005年度，中国平板彩电出口平均同比增长达140%，厦华2005年前三个月平板共出货10.5万台。“我们不仅要再夺国内销售冠军，而且要在2005年夺取全球平板市场3.5%—4%的市场份额。”厦华总经理谢思瑜去年年初时的大胆预测到年底成为事实。据海关总署统计，厦华2005年共出口85万台平板电视，占据了世界4%的份额，成为世界第8大平板电视生产商。

　　这个传统彩电时期的二线企业之所以能跃居前列，很大程度上来自于它一直试图脱离国内价格战的恶性循环。早在1998年，厦华公司董事长郭则理就决意押宝高端彩电，在数字电视和平版电视等高端产品上投入了巨大精力。1999年开始，厦华又实施全球市场布局，逐步将自己的重心向外转移。厦华首先通过加拿大市场练兵后大举进军美国，紧接着通过德国和英国市场的辐射，进一步精耕细作欧洲市场。直至2004年，厦华开始切入市场十分封闭、技术门槛很高、无形壁垒较多的日本市场。多年的国际化储备的渠道、人力、技术资源，在厦华高层看来，是他们突破CRT时代格局的立体交通网。

　　厦华的国际化的战略在2005年进一步得到加强。去年6、7、8三个月，厦华在国内的市场份额出现下滑，厦华新闻发言人魏自力站出来解释称，北美、欧洲、日本等平板彩电的市场容量占据了全球的75％，而中国约占6％的份额。这表明了平板彩电目前的市场重心不是国内而在海外。同时，国内家电市场一直有比较鲜明的淡季与旺季差别，而国内的淡季恰恰是厦华国外市场的旺季，此间厦华实际上是正在运筹布局、发力抢滩国外圣诞节等更广阔的市场。

　　2005年12月，厦华电子(600870)发布公告称，以人民币7200万元的价格将其持有的联想移动通信科技有限公司19.2%的股权全部转让予联想，彻底退出手机制造，集中财力物力专注于平板电视业务。

　　2006年2月20日，厦华电子发布公告，宣布其控股股东厦华集团拟将持有的厦华电子59％的法人股股权中的32.64％，转让给全球第5大液晶面板制造商台湾中华映管公司。之后厦华和中华映管联合宣布，中华映管将斥资2亿美元在厦门兴建一座液晶屏模块组制造厂，这个工厂全面投产后，其产能将达到500万片液晶屏，产品主要配送给厦华。厦华也将在同一地块建设50万平方米的新厂区。据透露，这两个项目计划将在两年内同步完工并投产。

　　“在新厂区的生产线上，我们已经实现了面板与其他部件的无缝对接。”李永告诉《商务周刊》，与华映的战略合作对厦华生产成本的降低非常明显。有了上游资源的后盾，未来5年内，厦华平板电视的产能计划扩大到800万—1000万台。

　　“2005年是彩电行业从传统CRT到平板电视的转折点，这个弯厦华转得比别人快。”李永指出，平板电视在技术、价格、市场认知度方面日渐成熟，2005年是决定未来彩电行业重新排名的关键点。这如同行驶在高速路上的车大家都要掉头，不仅需要技术好、反应快，还要有超越国界的立体道路可供转弯。

(责任编辑：魏喆)