独家企划

　　智慧型失败，是机会也是陷阱

　　有些时候战略撤退反而能帮助企业实现增长

　　■ 文/支宝才 《经理人》杂志

　　一个真实的案例

　　去年年初，国内一家中型快速消费品企业的CEO找到我们，提出了一个多数企业领导者经常问到的问题：“我的企业如何才能取得进一步的增长？”他一边回忆着创业的艰辛和过去10年来企业快速成长的辉煌，一边却对企业当前的经营状况充满了担忧：销售额增长乏力、利润下降、公司管理层和员工都对企业未来的发展充满了迷茫。最后他罗列出能够想到的各种各样的增长机会，包括进入新的市场、开发新的产品、开拓新的销售渠道等等，询问我们的意见以帮助他进行合理的选择。

　　这家企业面临的情况可以说是很多企业的典型。自上世纪90年代中期起步至今，公司利用有地方特色的系列产品和创业团队多年的不懈耕耘，快速成长为区域市场的领先企业；从2003年开始进军全国市场，在全国20多个省市建立了销售机构，并通过收购“成功”进入了当时增长快速的食品行业；公司重新定位为多元化的全国性的企业集团，并聘用了多位有经验的高级职业经理人员进行管理。一切看似顺风顺水，新的增长高峰似乎马上就要到来。但是事情恰恰朝着相反的方向发展，2003年和2004年的销售额增长缓慢，2004年下半年更是出现了历史上的第一次亏损。

　　当我们在完成大量的行业和市场的调研和分析，对企业内部资源和能力进行全面的评估之后，建议该公司撤回在全国其他地方的销售团队，退出食品行业，集中精力发展区域市场的时候，大家能够想象得到当时很多人脸上的困惑的表情——“我们需要增长！”“我们从来没有想过再走回头路！”但是后来战略实施的结果证明“撤退”却是实现增长目标的最佳解决方案，该公司2005年整体销售额增长超过了60%，利润率也大幅度提升。

　　实际上当时该公司虽然达到了一定的规模，但是无论在产品、销售和管理等方面都不具备经营全国市场的能力，在食品行业更是新手，毫无竞争力可言。而对于其原来所在的行业，该区域就集中了全国超过50%市场，公司的市场份额仍有巨大的增长空间，短期内根本无法去其实也不用去开拓全国市场。

　　对大多数企业领导者来说，在讨论兼并收购、推出新产品或进入新市场时总会显得热情洋溢、激情澎湃；但是无论如何，谈到放弃和退出的时候总是令人感觉沮丧的。结果我们看到，很多企业—— 特别是原来很成功的企业—— 在明明知道成功的希望很小或背离企业的整体发展方向的时候，仍然在不断地投入资源。

　　智慧型失败需要非凡魄力

　　战略转型中实施具有前瞻性的战略“撤退”，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略“撤退”通常发生在仍然是一切“看起来很美”的时候，往往需要突破来自各个方面的压力。但是如果在转型过程中的企业善于利用“撤退”战略，将为企业战略的实现提供巨大的帮助和机会。

　　首先是那些看得见的收益。利用“撤退”重新配置企业资源，把有限的企业资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场，这是大多数企业选择战略“撤退”的初衷。另外一种情况是及时出售那些和企业战略方向不吻合，虽然当前状态良好，但是未来极有可能出现损失的业务。百事在上个世纪70年代曾实行业务多样化的战略，兼并了大量快餐连锁店。但后来为扭转与可口可乐竞争中的不利局势，毅然退出了快餐业务，集中精力发展饮料行业。

　　其次是如何利用战略“撤退”产生的震动效应。一般来说，“撤退”永远比进攻更受人们的关注，经常会成为新闻的中心。企业决策者利用“撤退”作为明确企业发展战略的一种手段，一方面使企业内部的管理层和员工能够摆脱摇摆不定的认识，把精力和工作重点聚焦到战略目标上；另一方面对外界有时候也会造成轰动效应，至少有一定的宣传效果。IBM的很多中国客户都是通过IBM向联想出售个人电脑业务的事件更进一步了解了其向服务转型的决心。虽然我们还没有看到盛大真正退出网络游戏，但是铺天盖地的媒体报道和讨论已经让陈天桥的盒子还没有进行广告投入就路人皆知了。

　　然而不幸的是，并不是所有企业的战略性“撤退”都像英特尔和诺基亚那样最后取得巨大成功，很多都没有达到预期的目标或者最后导致了失败。战略撤退带来机会的同时也隐藏着很多的陷阱。因为相比企业其他战略选择，战略“撤退”的决策和实施过程更加复杂，需要考虑更多的内外部因素的影响，并且包含了很多的不确定性。

　　我们研究发现，企业在战略“撤退”过程中经常会遭遇以下三个方面的陷阱：

　　1. 错误地选择或草率地退出了那些表面上看起来当前和战略发展方向不一致，或没有任何关联的业务，忽略了不同业务之间的协同效应。例如有的企业的战略决策者们为了表示转型的决心，急不可耐地放弃了原来的现金牛。

　　2. “撤退”的时机选择不恰当，过早和过晚的“撤退”会带来灾难性的后果。过早的“撤退”可能还未理清不同业务之间的关系，带来超出预想的冲击；而过晚的“撤退”又往往受制于人，甚至可能变成烫手的山芋。

　　3. 缺少充分的准备和沟通，或者过于乐观地估计了“撤退”的影响，尤其容易忽视“撤退”过程中对利益相关者的影响和对企业文化带来的冲击，结果因此造成了恐慌或者其他的类似骨牌效应的不良反应。

　　退亦有道

　　由此可见，战略“撤退”可以为企业的发展创造巨大的机会，但是同时在执行的过程中也可能隐藏着很多陷阱。如何把握机会，规避陷阱是很多处于战略转型过程中的企业需要慎重思考和解决的一个问题。

　　说到战略“撤退”的成功典范，就不能不提到GE在韦尔奇时代的战略转型过程中的业务调整策略。韦尔奇成为GE的CEO后，决定对GE的业务结构进行全面的调整，退出一些对GE而言已经利润微薄或缺乏竞争力的行业。韦尔奇要求所有的业务单元“要么成为行业第一或第二，要么被淘汰”，他巧妙地重新定义了战略“撤退”，不仅消除了外界对GE战略调整的疑虑，也使组织统一了战略调整的目标。

　　对于那些正在考虑进行战略转型的企业，我们建议可以从以下5个方面进行思考，以确保战略“撤退”行动的成功：

　　1. 一个坚定和强有力的领导或领导团队，可以领导企业执行“撤退”战略并且克服此过程中可能出现的各种阻力，尤其是在企业内部出现动摇或者反对意见的时候可以果断进行表态和迅速采取应对措施。

　　2. 企业内部良好的沟通和准备，明确企业发展的目标和方向，并至少需要在企业高级管理层面就战略“撤退”涉及的范围、时机和步骤达成基本共识。

　　3. 制定详细周密的财务计划和实施规划，选择合适的撤退方式，明确可能出现的各种情况，包括准备多个详细的备选方案。

　　4. 选择恰当的时间和时机。

　　5. 处理好与媒体及其他外部利益相关者的关系。

　　多数情况下我们都错误地认为“撤退”就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视；但是撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。

(责任编辑：李淑琴)