独家企划

　　失败，为了持续成功

　　“能力驱动”模式本身也是一种智慧型失败

　　■ 文/佟景国 《经理人》杂志

　　做 大是中国企业习惯了20年的思维方式。在那个20年，企业存在理由就是做大，正如TCL总裁李东生所言“只有做大才能做强”。做大的理由指导着中国企业轰轰烈烈的20年。联想、海尔、华为、TCL、长虹、中兴等企业现在仍然存在着，并且似乎正在长大着。

　　但是正是这些“辉煌”的企业正在经历着“失败”： 联想放弃了“多元化和互联网”，回归PC，并将区域扩大到了全世界。海尔也是经历了“品牌扩张”的诱惑，最终放弃了手机、电脑业务。 华为重新启动管理变革，变革自己在高成长时代所形成的流程体系、人力资源管理体系等等。

　　我们终于渐渐淡化了“长大”原则指导下许多方面的做法，逐渐走到“能力驱动”模式，这本身也是一种“智慧型失败”，这种失败是为了企业的持续成功—— 那才是真正的大，不是放弃长大，而是未来真正地长大，长得真正的大。这是经历了一个漫长过程才学会的。

　　第一是“勇气驱动成功时代”。这是在我国改革开放初期，到处是市场空白，只要你有胆量去做，就能成功。这是大家都熟知的。

　　第二是“机会驱动成功时代”。家电消费大潮的机会造就了海尔、TCL，通信大潮的机会造就了TCL、华为、中兴，还有许许多多死去的和尚未死去的企业，都得益于“机会驱动时代”。

　　第三是“资本驱动成功时代”。资本运营、国内外上市、国退民进，出现了资本。许多企业靠获取的资本进行规模扩张。但是，中国全部上市公司的平均资产盈利率总体不足9%，还不排除利润造假的因素，难怪大家说“中国上市公司是烧钱的公司”。

　　在21世纪初，我们除了面对“走出去”机会外，似乎找不到成长的理由了。这也标志着中国企业集体走向“能力驱动成功时代”。这不是现在才有的，而是公司理性的回归—— 经历了勇气、机会、资本后的回归。这个能力不是境外什么“舶来品”，而是一个公司存在的基本理由—— 价值增值能力，就是能够将资源转化为利润、比放在银行多一些收益的能力，否则，投资者就将钱放在银行了。这种价值增值能力不是单一维度的增值能力，不仅仅是客户增值能力、员工增值能力、投资回报能力中的一种，而是一种系统的能力。

　　我们必须学会在“能力驱动时代”生存，核心是企业管理体系转型，将机会、资本驱动相互适应的管理模式转型为“以能力驱动的管理模式”。

　　深刻理解战略转折点

　　这次战略转折点，不是放弃一个机会或选择一个机会，而是企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能是没落的开端。在转折点出现时，无论在产业结构、企业经营方式，还是竞争方式上，都实现了新旧交替，是量变到质变的过程。这次逼迫我们必须打造一个“好企业”，而不是获得“一个好项目”，一个“好生意”。这个“好企业”能够造就“好项目、好生意”。这是竞争因素演变决定的。

　　现在企业赢得竞争必须是“三位一体”的。

　　1. 产业因素： 具有驾驭和适应产业规模经济的能力，能够适应技术变革，不仅要适应越来越严格的产业标准，而且要参与产业标准的制定。

　　2. 市场因素：我们对本土客户的理解优势将不复存在，中国发展的巨大优势并不等于中国企业的优势，国际企业纷纷实施本土化策略，建立广泛渠道。

　　3. 内部因素：战略管理从“感性思维”走向“直觉+理性思维”相结合；组织管理从结构等形式管理向文化、系统等内容管理转变；业务管理不仅包括流程管理、信息技术还有业务绩效管理能力，使业务运行的精益式管理；财务管理从会计计账模式转变为真正的“财务管理模式”；人力资源管理重点从招聘为主转向人力资源开发为主。

　　提升系统管理效能

　　管理体系不再取决于“人力资源管理体系”、“研究开发管理体系”、“市场营销管理体系”等单一职能的强大，而是全面管理能力和系统管理效能的提升。

　　1. 树立效能管理原则：管理不仅是为了获得现实效果，还要为未来组织储备潜能。

　　2. 竞争效能：公司获得持续竞争优势，在当前市场竞争中取得有利地位，在满足客户未来需求方面，将具备领先优势。

　　3. 组织效能：将多种业务和利益相关者整合在一起，高效满足市场需求，而且培育组织核心能力。

　　4. 成长效能： 中国许多企业规模很小，必须保持增长速度，但这种成长优先基于内部能力成长，而非外延扩张。

　　5. 财务效能：重点是降低成本消耗水平，提高财务使用效率和资产盈利率。

　　6. 运营效能：企业必须在“数量、速度、质量、成本”等方面获得市场优势，“多、快、好、省”地提供客户满意的产品和服务。

　　另外，企业还必须建立持续变革的能力。

(责任编辑：李淑琴)