公司经营篇

    减少"内耗"的内部创新之道

    "花都、晋城攻坚战"———在国电南自(行情,论坛)内部,当人们谈论起2005年,时不时会夹杂这样一个军事化短语。

回首当年,电力体制改革之际,国电南自(行情,论坛)正逢"花甲"年纪。短短几年间,南自人抖擞精神,迎接挑战,攻下一个个技术堡垒,赢得一场场市场争夺战,正应了中国华电集团总经理视察国电南自(行情,论坛)时亲笔题下的八个字———继往开来,不断创新。在这两大战役获得全面胜利之后,国电南自(行情,论坛)的管理层和员工们再回想这八个字,不免感慨万千。

    经过和竞争对手几个回合的较量,国电南自(行情,论坛)凭借核心技术优势,连续拿下南方电网花都500KV变电站项目和山西晋城500KV变电站项目。对国电南自(行情,论坛)来说,这"两大战役"和南自历史上创下的多个"第一"具有一样的里程碑意义,标志着公司在变电站监控技术上超越竞争对手,取得了突破性的进展。

    在过去的一年中,为国电南自(行情,论坛)员工们津津乐道的还远不止这些。公司在2005年两项具有前瞻性意义的收购:"节能型静电除尘电源及控制系统"项目和"交流电机变频调速系统"项目,以及铜陵125MW干法脱硫项目的中标,标志着国电南自(行情,论坛)在环保、节能领域中锋芒初显。而在长期被外资占领的电厂DCS系统领域,国电南自(行情,论坛)也凭借技术攻坚,突破性地研制成功国内首套具有完全自主知识产权的20万KW电厂DCS系统,并在集团下属电厂投入运行。

    站在"十一五"的门槛上,国电南自(行情,论坛)的员工们感觉到,这些成绩对于有60多年历史的企业来说,预示着一个新的起飞契机。

    危机:求变开始

    国电南京自动化股份有限公司,主要从事电力二次设备的开发、研制,涵盖输变电保护及自动化系统、发电厂保护控制以及自动化系统、调度配网自动化系统,轨道交通自动化系统,工业控制及自动化设备和高低压电器以及电器传动设备等领域。

    建立于1940年,有着60多年历史的南自,自上世纪60年代起几乎每十年就能创造数个"中国第一":中国第一套晶体管线路保护装置、中国第一套综合远动装置、中国第一家成套提供500KV变电站变压器、母线和电抗器等静态保护的厂家、中国第一套微机型线路保护装置、中国第一套600MV及以下机组微机保护装置、中国第一套分布分散式变电站自动化系统、研制生产出中国第一套采用32位计算机的数字式线路保护装置。

    1999年,国家电力公司南京电力自动化设备总厂以持有的7800万股份作为独家发起人,社会公开发行4000万股,成立国有控股的上市公司———国电南自(行情,论坛)。然而国有企业的沉疴并没有随着股票上市而一夜消弭。上世纪90年代初期,国电南自(行情,论坛)在继电保护领域一直处于行业垄断地位,然而到1999年上市前后,国电南自(行情,论坛)却一度落到国内行业第四的地步。

    进入21世纪,长期困扰国电南自(行情,论坛)的问题尚未完全解决,新的挑战又出现了:2002年国家电力体制改革开始,业务70%以上都与电网设备相关的国电南自(行情,论坛),在这场改革中处于不利地位———被"分"出了国家电网公司,而主要竞争对手却得以留在国网公司体系内,国电南自(行情,论坛)面对着严峻的考验。

    事实上,电力二次设备市场一直是个技术寡头垄断的市场,关键问题是,随着电力体制的改革,没有什么优势是一成不变的。蛋糕的分法正在悄悄发生变化,谁能拿到最大的一块呢?分蛋糕的规则在变,吃蛋糕的人也在变,在一个充满变数的时代里,国电南自(行情,论坛)2002年起在困境中开始"蜕变"……

    营销:大区突围战

    "离开国家电网体系,对我们是一次考验。"公司高层人士说。

    随着国家电力体制的改革,整个电网企业的资产、经营权被重新划分,市场格局发生了变化。电力二次设备企业的客户结构发生了变化,给新厂商提供了进入机会。面对新的竞争环境,2003年一季度开始,国电南自(行情,论坛)对原有营销体系进行了重大调整,构建了以营销大区为中心的新型营销网络,强化了以技术和服务为导向的新型营销策略。营销大区主要根据区域网局进行划分,在重点区域采取多种营销模式,如设置战略代理区。各种营销策略和营销投入因区而异,同时建立了营销人员的激励和约束机制,促进营销人员多订货、多回款、多节约。这套机制建立以后公司营销量连续三年实现20%以上的平均增长率。

    与大区营销互补的还有一套战略代理区体制。在一些不具备营销渠道优势的地区,或者一些偏远的不发达地区,国电南自(行情,论坛)建立战略合作营销模式,签署至少5年的战略合作协议,既节省了渠道开发成本,又建立了相对稳固的上下游合作关系。

    这种模式在公司确定的南方电网等四个战略地区均获得了成功。

    "打了一个漂亮仗！"一名员工自豪地说。这一仗的胜利为公司开拓市场奠定了一个良好的基础。2005年国电南自(行情,论坛)在多个地区的业务量超越了竞争对手,市场的份额迅速提升,其中花都变电站等500KV监控项目的成功中标标志着公司在弱势产品的高端市场营销方面有了全面的突破。

    国电南自(行情,论坛)总经理吴济安表示,公司在不久的将来将建立ERP系统,系统建成后,营销、市场、服务的管理将得到极大提升,有利于公司营销管理向国际先进水平靠拢。

    研发:自己做主

    在高端销售领域取得突破的同时,国电南自(行情,论坛)还在全力推进一场研发领域的深刻变革。

    自1982年以来,国电南自(行情,论坛)主要采取和高校合作的研发模式,但由于研发主动权的缺乏以及激励机制的不足,研发的效率并不高,而且没有自主知识产权,技术上难免受制于人,企业没有技术积累。

    上市前,南自曾经和一些外资公司进行过项目合作,但这类合作给南自带来的教训却远远比项目受益多:在合作中,南自仅仅是做"苦力",外方的核心技术是难以涉足的"禁区",南自根本谈不上什么技术创新。总经理吴济安在谈到这段合作经历时,带着几分无奈。

    上市之初,公司决策层决定抓住上市机遇改变这种被动的局面,利用募集资金增加研发投入,同时改变了以往的研发模式,真正走上了一条自主创新的道路。公司大量起用年轻技术精英,结合引进外部技术人才,大量吸收优秀毕业生,全力加强公司研发中心力量,全面展开主业的自主研发,迅速拿出具有自主知识产权的、具有国内领先的系列产品,彻底转变了公司竞争力弱的被动局面,行业地位迅速上升。

    2002年起公司进行了内部机制转换,实行了事业部考核机制,大大激发了经营人员和技术人员的积极性。次年公司实行了研发人员风险激励机制。根据该激励机制,研发人员若想对某一项目立项,必须经过专门的技术委员会进行评估,并且在项目开展之前要交纳风险抵押金,只有在产品研制成功并且投运三个工程后,公司才会分期支付给研发人员超额奖金。起先,很多研发人员不能接受交纳风险抵押金这个规定,经过一段时间的试行,大家接受了这种压力下的立项模式,研发项目失误率较以前显著减少。

    由于实行的是超额奖励,研发人员都愿意将自己的成果拿出来。"不像以往有了成果藏着掖着,或者拿出成果而把核心软件和源代码捏在手中。"推行该机制公司主管人员说。在这样的激励机制之下,公司逐步完成了产品的更新换代,形成了公司的无形资产积累。在这种研发模式的激励下,仅两年时间公司就完成了用新平台新原理构成的特高压750KV继电保护系列项目的研发,使公司主业的技术在全国同行业中处于领先地位。

    在研发风险激励机制的推动下,公司内部研发中心、事业部积极开展各类产品的研发,形成公司内部技术创新的高潮。工程部即使承担了配套辅助项目开发,对一些较大的项目,也能够和其他研发部门通力合作共同完成。这样避免了单个研发部门由于独享"垄断"地位而缺乏创新动力,又建立起合作模式,有压力有合作,保证了研发的活力,对公司人才储备和产品储备起到了关键性作用。

    自主创新已经成为国电南自(行情,论坛)最核心的竞争力。

    机制:管理创新

    研发机制的改革成果是看得见的,相比之下,内部管理机制的改革更像是一场无形的持久战。

    "在管理上每年都要折腾,要不断引进新的管理理念,不断改进公司管理。每一次引进新的管理方法,虽然有叫骂的,有抵制的,我们还是要坚持做,一定要成功。在企业内部要保持着神经的紧张,不能麻木,要不断完善制度。和技术创新一样,管理创新也要持续开展,企业才能不断进步。"吴济安说。

    一份权威的调研报告显示,从2002年到2004年,国电南自(行情,论坛)的成本和费用与同行业相比明显居高,这一方面表明国电南自(行情,论坛)存在内耗,同时也表明国电南自(行情,论坛)在改进管理上不断的投入,减少内耗———这是公司高层不遗余力的推行内部管理机制改革的目标。

    战略管理、质量控制体系、全面预算体系、薪酬绩效体系、内部风险控制系统、ERP系统……这些专业词语在国电南自(行情,论坛)内部已经不再停留在概念阶段了。

    2002年,国电南自(行情,论坛)开始全面推广质量控制体系。推行之初公司很多原来没有贯彻体系的基层干部不愿做,但管理层将它与干部任职资格联系起来,强行贯彻。现在,质量控制体系已经覆盖到了整个公司以及下属子公司,成为公司品牌的有力保障。

    2002年,国电南自(行情,论坛)开始全面实行事业部机制改革,以责任利益对等进行内部业务部门绩效考核,进行超额奖励,大大激发了各部门争创效益的内动力,同时加强了内部约束和控制力,实现了内部机制根本性的转换,实施后取得了良好效果。

    2002年,国电南自(行情,论坛)开始试行全面预算经济控制体系。推行之初公司内部抵触情绪很大,很多人难以理解,但管理层还是硬着头皮贯彻下去,现在,全面预算体系已经作为公司有效的财务控制和绩效考核的依据,迅速扭转了公司内部粗放型经济运作的方式,为公司持续提高内部管理打下了基础。

    2003年,薪酬体系改革启动。适时引进国际先进的薪酬理念,结合国电南自(行情,论坛)实际,兼顾了竞争性、公平性和激励性,形成国电南自(行情,论坛)独特的薪酬体系。国电南自(行情,论坛)过去依靠盲目加薪留住人才,这种做法导致公司新老员工和部门间利益不平衡。现在"要加薪,就要加责任",每一分钱都有考评标准,有责任或绩效依据,员工之间实现了"报酬有说法"。

    2004年,公司着手申请国家发改委资助项目策划ERP系统,各方反响不一。据悉,目前同行业中实行ERP系统的不多,而且成效如何并未见成功报道,这就给这个"洋玩意"在公司的前景带来了非常不确定的因素。"我们要提高员工行为制度化程度,提升内部营运效率,减少内耗,把所有内部过程反映到决策体系,就必须实施ERP体系。"公司高管称。在董事长杨勇的办公桌上放着好几本咨询公司为实行ERP系统而作的前期诊断报告,"我们现在还在学习研究阶段。"杨勇说。为了更好的实施ERP系统,公司专门请来经济学专家授课、指导实践,"相当于又上了一套MBA课程。"一位参与该系统实施的员工说。

    此外,令高管们引以为豪的还有一套比较特别的"内部民主制度":经济委员会和技术委员会。前者对公司的内部经济运作进行商议,后者对研发专项进行立项评估和考核,两者分别对公司投资项目进行经济和技术论证。这两大委员会作为公司民主决策机构吸引了众多骨干员工参与,增加了决策的透明度和可靠性,和公司决策层形成互相制约互相补充的力量。

    对于这些内部改革,吴济安自豪地说:"大到管理体系,小到一项会议记录,进行内部机制改革以来,公司的面貌改观很大。"

    "十一五":机遇与挑战

    "南自总厂将在华电集团和国电南自(行情,论坛)之间起一个‘孵化器’的作用。"董事长杨勇说。

    国电南自(行情,论坛)的第一大股东南自总厂和实际控制人华电工程及华电集团对公司的扶持政策对国电南自(行情,论坛)成长起着重要的促进作用。电厂类继电保护及自动化业务是华电集团及其下属各电厂对公司加强扶持的体现之一。2005年3月和12月,国电南自(行情,论坛)分别收购了"交流电机变频调速系统专有技术"和"节能型静电除尘电源和控制系统专有技术",这两项收购是在华电集团同意下、南自总厂对公司的一次明确扶持,紧扣节能、环保主题,符合国家"十一五"产业导向。"交流电机变频调速系统专有技术"的应用可降低电厂电机自耗能20－30%,"节能型静电除尘电源和控制系统专有技术"和同类产品相比应用后可降低静电除尘器自身能耗40%-80%,未来具有相当可观的市场前景。

    公司高层称,华电集团、华电工程和南自总厂将继续加大对国电南自(行情,论坛)的支持,未来国电南自(行情,论坛)还将陆续承接更多的高技术含量的项目。行业分析师预计,2006年华电集团对国电南自(行情,论坛)进入大规模扶持阶段,各电厂的相关需求将优先由国电南自(行情,论坛)承接,这一业务的增速将超过电网同类业务,2-3年后其电厂业务总量将与电网业务接近。华电集团还拟将集团的电气和热工自动化中心建立在国电南自(行情,论坛),使国电南自(行情,论坛)承担为集团进行技术创新、技术服务、技术培训、技术检测的任务。

    "十一五"期间电网建设将加大规模,投资额度较上个五年规划增长约75－100%左右,其中设备投资额年均增加20%-30%左右,二次设备占总设备投资的12%-15%,其中高端技术设备约占1/3的份额；随着电网改造的推进,电网设备的更新改造、新建大容量输电线路、城市电网改造等,将给输变电设备制造企业带来巨大的商机。这些既是国电南自(行情,论坛)面临的严峻挑战,也是良好的机遇。

    走入国电南自(行情,论坛)位于南京市郊的江宁科技园,处处可感受到国电南自(行情,论坛)作为高科技企业走出窠臼的时代气息,从科技园的内部的一流工艺设计到外部自然景观的人文情怀,无不体现出焕然一新迎接"十一五"的精神面貌。在这里工作的员工能感受到的不仅仅是工作环境的极大改善,更是一种心态的变化,一种身处变革之中并将迎接更大变革来临的心态。

    继往开来,不断创新！六十年一个甲子轮回,国电南自(行情,论坛)走完了一个老牌国企的光荣道路；21世纪的前五年,国电南自(行情,论坛)启动了体制转型后的全面求变；又一个五年已经开始,以股权分置改革开篇,以战略调整资产重组为主题词,国电南自(行情,论坛)的自主创新篇章,将如何继续书写?人们拭目以待。

    笔者:新年伊始,您能不能回顾一下2005年公司在发展与改革方面取得了哪些成果?

    杨勇:12005年公司管理层确定了发展战略与相应体制建设目标,加强组织建设,建立并完善了激励体系。在产品和技术方面,公司提升了主导产品竞争力,新专业的发展有所加快,电网与发电两大市场的营销工作得到了强化。在强化质量体系建设上,加强了主要产品测试试验手段,优化生产流程。在我们的江宁科技园建设中,采取了工艺设计标准化,强化主导产品软件管理,同时,加强了资产安全与资金效率管理以及现场5S管理,还为员工建设了充满人性关怀的园区自然环境。

    笔者:以上是对您公司发展的一个回顾,有回顾就有展望。听说您担任董事长以来把企业战略提到前所未有的高度,那么国电南自(行情,论坛)今后的发展战略是什么?

    杨勇:2002年电力体制改革以来,国电南自(行情,论坛)脱离了国家电网公司,有了危机感,在这种情况下,未来我们的战略定位可以用八个字概括:扬长补短,立足发展。我们将继续进行内部资源调整整合,优化资源配置,强化内部管理,引进科学的机制,而不是照搬国外机制。在市场方面,现在我国已经形成国家电网和南方电网两大电网体系。国电南自(行情,论坛)目前在国家电网业务上稳步增长,在南方电网业务上发展较快,但是在电网业务上占有率还不是最大的,将来我们要继续推进电网自动化这一块的研发,还要进一步在已经很激烈的竞争中挤占市场。另外,我们还要把眼光放远,跳出电力行业,同步发展与电力产业相关的自动化业务,在公共事业如轨道交通电气自动化以及环保节能等朝阳产业等方面寻求突破。坚持"迈小步,走稳步,不停步"的发展思想。

    笔者:年后国电南自(行情,论坛)的股改即将全面展开,现在广大投资者比较关心的是大股东及实际控制人对国电南自(行情,论坛)股改持什么态度,今后华电工程及华电集团将对国电南自(行情,论坛)的发展起怎样的支持作用?

    杨勇:在国电南自(行情,论坛)上市之初,控股股东南自总厂、实际控制人华电工程及华电集团和国电南自(行情,论坛)之间存在着上下脱节管理松散的现象,这对三方发展都产生了不利影响。这两年来,在日渐激烈的市场环境中,集团高层认识到这个问题,开始着手推动南自总厂和国电南自(行情,论坛)之间的业务整合。环保和节能这两块已经有重要项目分别于2003年和2005年从南自总厂脱离,转移到国电南自(行情,论坛)。目前集团正在着手把电气和热工控制技术中心放到国电南自(行情,论坛),这个策划已经上报,正在审批,开展以后其效应与前景不可估量。目前,大坝监测仪器项目已由南自总厂培育完成,集团将考虑将把这个项目转移到国电南自(行情,论坛)。南自总厂将作为一个集团和上市公司之间的孵化器,把优质项目培育好,转移到上市公司,充分利用好上市资源做大做强优势技术产品。

    笔者:你对国电南自(行情,论坛)股改后的发展前景怎么看?

    杨勇:股改对于国电南自(行情,论坛)来说是一次改革和发展的契机,我对公司股改后的前景十分有信心。国电南自(行情,论坛)的发展始终有华电集团和华电工程管理层的支持,公司拥有一批在复杂环境下锻炼出来的干部力量,长期以来形成了具有较大影响力的品牌以及有竞争力的技术和专业人才,有一套好的内部机制。从外部环境来看,电力系统是国家重点投资行业,有足够的市场空间。进入"十一五"以后,国家在电力领域将会大力投入。电网改造、大型电站建设以及轨道交通建设,这些都是国电南自(行情,论坛)的机遇。只要我们有备而来,以长远眼光部署战略,就一定能够抓住机遇,实现我们的战略目标。

    笔者:2005年对于国电南自(行情,论坛)来说是至关重要的一年,公司在产值和技术更新上都有一些重大突破,请您谈谈公司2005年业绩亮点有哪些?

    吴济安:2005年,公司在输变电方面的业务克服了离开国家电网系统带来的不利因素,总产出在上市之初是4个亿,到2005年已经完成产值接近11个亿,去年整个南自体系订货超过20亿元,其中国电南自(行情,论坛)订货就占到12亿元,净利润4360万元左右。2005年特别值得一提的是拿下了南方电网花都变电站项目和山西晋城变电站项目,标志着公司在原本并无品牌优势的变电站监控方面取得了突破性进展,这两个项目的获得是公司在500KV变电站的继电保护和监控领域的一场漂亮的"攻坚战"。在技术方面,过去的一年我们的电厂业务全面启动,未来将把电厂业务做到和电网业务一样好,未来国电南自(行情,论坛)要靠电网和电厂"两条腿"走路。另外,公司的DCS技术趋于成熟,电厂自动化和环保节能技术都已起跑。在公共事业方面,尤其是牵引变电站技术具有行业领先优势,凭借这种优势,公司在城市建设、工业控制等领域将有更大发展。

    笔者:这些成绩的取得可以说是公司上市以来持续改革的成果,那么公司自1999年上市以来,主要的体制转变有哪些?

    吴济安:公司上市以来,主要有几个大转变。首先要说的是体制上的转变。国电南自(行情,论坛)从一个国企转变成一个国有控股的上市公司,在公司治理结构方面迈进了一大步,改变了以往国有企业的治理方式,转而按照《公司法》和证监会要求进行治理。上市之初,公司引入了独立董事制度,独立董事的人选原先比较单一,几乎全都是技术型,后来逐渐引进经济管理、财务、法律等方面的专业人士,这对转变公司治理结构起到了积极促进作用。从2000年开始,公司开始了内部管理机制的改革尝试,几乎每年我们都要在内部管理机制方面做1-2个体系改进工作,2002年建立了质量控制体系,实现了内部事业部机制转换,试行了全面预算和经济控制,2003年薪酬体系改革启动,2004年公司申请国家发改委资助项目策划ERP系统,这个体系的引入前期准备工作非常庞杂,估计未来还需要2到3年才能完成。

    笔者:能不能具体谈一谈公司治理方面有哪些突破?

    吴济安:2002年事业部机制的设立改变了业务部门的观念,加强了约束和激励,员工精神面貌焕然一新,运行效果明显。公司在2003年开始了新的薪酬体系改革,这个体系对外具有竞争性,对内显示公平性。我们的薪酬和同行业竞争者相比是具有竞争力的。在内部,我们建立了一系列考核评估体系,保证薪酬的公平性,薪酬和责任相挂钩,体现了公平,在员工中树立起公司的诚信。我们还特别针对研发人员建立了风险激励机制,研发人员要对一个新项目立项,要经过专门的技术委员会评估,还要交部分押金,等到项目完成并投运三个工程项目后,公司分期支付超额奖励,这一举措大大提升了科研项目的成功率,使科研人员立项有压力,拿出成果有动力,还大大加强了公司知识产权的自主性,在这种激励体制下,公司的特高压750KV系列继电保护项目研发成功并达到国际领先水平。此外对于优秀的管理和技术人员,公司经过考评以后允许其从公司内部取得少量的资助买房买车。这些激励体制建立和推广之后,公司骨干员工的技术和管理创新层出不穷,精神面貌为之一新。其他方面,除了刚才提到的质量管理体系。2004年公司策划启动ERP系统,2005年我们请的咨询公司已经进入公司进行管控设计、流程梳理、IT规划,这个体系的引入难度很大,同行业中就有公司引入后"水土不服"而宣告失败的,但是我们以理论和实际相结合的态度吸收引进先进理念,可大大降低失败的风险。我们还是要坚决的实施下去,我们有亚洲第一、国际一流的生产基地,我们逐步完成了自主创新研发机制的建立,我们同样在管理方面也不断地进行创新和改革,使公司的整个运营过程逐渐透明化、制度化,逐步实现管理与国际接轨,满足公司高速发展和内部高效率的要求。

    笔者:我们都知道国电南自(行情,论坛)是一家走在行业前列的高科技企业,那么公司是如何保持行业技术领先地位的?

    吴济安:自主创新。我们曾经和外资公司合作,但在那样的合作中,我们充当的只是一个"苦力",外方不会把他们的技术和我们分享,我们永远谈不上技术进步。早些时候我们还和一些高校合作进行研发,但从2000年开始我们就坚决要走自主创新道路,近年来我们在研发上的投入大幅增加,克服了近年以来没有自主知识产权的被动局面。2000年,我们的第一代自主研发产品问世,以后我们就坚持这样的思路,那就是要想持续发展就必须拿到自主知识产权,结合而不依赖于外部资源,自己掌握主动权。

    笔者:作为一家高科技企业,在新产品开发和人才储备方面有哪些举措?

    吴济安:在人才储备方面,最关键的一点是我们肯花钱培养,又有合理的研发人员管理机制。我们有两类研发队伍:研发中心和电网事业部,此外,工程部也承担了配套辅助项目开发。这三支研发力量可以独立进行项目研发,也可以就一个较大的项目相互合作,进行研发配合。这样既避免了单个研发力量由于独享"垄断"地位而缺乏创新动力,又建立起合作模式,有压力有合作,保持了内部研发能力的活力,成为国电南自(行情,论坛)持续创新的重要保证。

    ———访国电南自(行情,论坛)董事长杨勇

    公司战略篇