□ 本报记者 郑 杨

    “春兰历史上就是一个比较有个性的企业，管理上也是如此。”当记者试图向春兰集团的高级副总裁孙庆探询所谓“春兰模式”时，他显得谦逊而自信。

    在企业发展战略上，春兰的“个性”的确有目共睹：从不做市场的追随者，在稳坐空调行业第一把交椅之际，断然转向卡车、新能源等领域，以此显示出自己的“与众不同”。那么，在管理模式上，春兰的个性又是什么？是曾经两度荣膺国家级管理大奖的“创新型矩阵管理”吗？对此，孙庆微笑摇头：“春兰管理的精髓，关键不在于‘矩阵’，而在于‘创新’。10多年来我们最主要的经验，就是随着产业结构的不断调整，在管理体制上不断突破自身。”

    诚如斯言。随着采访的深入，记者发现，想要归纳出一个固定的“春兰模式”是徒劳的，春兰在管理上一直追求着一种动态的适应。管理体制的不断创新，不仅是春兰的自主创新战略得以成功的沃土，也为春兰的可持续发展奠定了坚实根基。

    三次变革：

    破解管理难题

    “矩阵”模式克服了“一抓就死，一放就乱”的管理难题，使多元化经营获得“1＋2＞2”的收益。

    春兰在发展中经历了三次大的管理体制创新。在严酷的市场竞争中，每次创新都如同一次蜕变，使得春兰在肌体膨胀的同时，反应更加灵敏，体格更加强健。

    20年前的春兰，同当时采用传统事业部制的许多企业一样，被人浮于事、效率低下的问题深深困扰。1991年，春兰进行了第一次“扁平化”管理模式的改革。这是典型的直线职能制管理模式，只有决策层和实施层而没有中间管理层，一个总部辖多个基层单位，创造了总部只有17人的高效运转的管理组织。“一个声音喊到底”虽然有风险，但当春兰还是一个单一的空调生产企业时，高度集权的“扁平化”模式以其管理层次少的优势，达到了步调一致、号令通畅的效果。

    1997年，正当各界对“扁平化”模式高度赞扬，并加以推广之际，春兰人却亲手将其打破，开始了第二次大规模的管理体制变革：构建起以多级分权为特点的“多元式”企业管理体制。

    当时，春兰的多元化战略布局初步完成，在此基础上组建了电器、自动车、电子、商务、海外等5个产业公司，下辖42个独立法人单位。企业的管理层级越来越多，原来为单一产品生产企业量身订做的“扁平化”模式已无法适应企业新的发展。而调整的结果，是形成了三个层次的组织体系：集团总部作为第一个层次，是春兰的投资中心；五个产业集团作为第二个层次，属于利润中心；各个制造工厂、业务公司作为第三个层次，属于成本中心。

    这次改革为春兰的多元化经营提供了制度基础，然而，实践中却出现了集权和分权的矛盾：总部的战略决策不能得到很好的实施；出现了滥用权力的情况；信息衰减和信息反馈不及时的情况比较严重；产业公司各自为政，资源难以共享；管理上出现了一定程度的失控。

    如何克服“一抓就死，一放就乱”的管理难题，使多元化经营真正获得预期的“1＋1＞2”的收益呢？2000年，春兰人创造性地提出了“创新型矩阵式管理”。这是春兰成立以来的第三次管理体制创新。

    春兰并不是第一个提出“矩阵管理”模式并加以运用的企业。事实上，发达国家早在上世纪60年代就开始实行矩阵管理，这一体制曾使IBM这个一度濒临破产的庞然大物迅速恢复元气，也曾令跨国巨头GE获得迅速成长。春兰的可贵之处在于，它并没有对GE、IBM的管理体制照单全收，而是结合自身实际和中国的特殊国情，创造出了一种崭新的“矩阵”。

    春兰为其创新的矩阵管理确定了16字方针，即“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”。前8个字解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率；后8个字克服传统矩阵模式的缺陷，解决资源不能共享的问题。

    所谓“纵向运行”，就是保留按产业公司运行的特点，以产业为纵向，不改变产业公司是利润中心、工厂是成本中心的性质，鼓励其直面市场。

    所谓“横向立法”，是将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向部门实施监督，使其依规则运行。

    如何进行“资源共享，合成作战”

    呢？办法是将横向职能部门划分为两个系列，一个系列负责立规矩和监管，一个系列负责实现对春兰内部资源的优化配置和共享。而各部门、子公司则以春兰整体战略目标为最高利益，在市场竞争中各施所长、形成合力，使春兰的整体核心竞争力得到提高。

    “创新型矩阵式管理”体制以产业为列，以资源为行，横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，有效克服了权力交叉中的相互制约现象。运行不久，便取得了良好的综合效益。2001年春兰的各类主导产品的产销量居同行前列，产品出口及成套技术、设备输出均比上年增长了300%。实现销售收入115亿元，较上年上升了22.3%；实现利润11.06亿元，较上年上升了80.6%；全员劳动生产率达124.53万元/人，提高了6.1%。

    正由于其运行的显著成效，春兰的“创新型矩阵式管理”在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”颁奖大会上，获得了唯一的企业管理特等奖。随后，又夺得第九届企业管理现代化创新成果一等奖。

    六大平台：

    创造整合效益

    资金、采购、营销、研发、人力、信息六大服务平台，使整个集团合可整体推进，分可单兵作战。

    春兰的矩阵管理何以取得如此显著的成效？春兰人说，这是因为它的实施彻底改变了集团内部过去的“游戏规则”，大大提高了资源利用效率。

    有一个例子常常为春兰人所津津乐道。原来春兰集团下辖几十个企业都有小车队，总数达到80多辆，忙、闲不均，很多小车仅仅担负着接送老总上下班之用。实行矩阵管理后，设立运输调度中心，统一调度集团所有企业的车辆，并将小车的数量根据效益成本原则减到了40多辆，实行“谁使用，谁申请”的制度，原先每年2000多万元的费用开支，一下子降到了1400万元。

    “小车效益”只是矩阵管理所带来的巨大效益的小小一隅。事实上，“矩阵”模式是通过资金、采购、营销、研发、人力、信息六大服务平台的运行实现其功能的。通过这些平台，整个集团实现了资源共享，合可整体推进，分可单兵作战，既保持了大集团的优势，又拥有相当的灵活性。

    令孙庆副总裁最为骄傲的是采购平台。他拿起桌上的烟缸打比方。“过去，春兰下属各工厂都设有一个供应科，需要烟缸时，就各自去找不同的供应商，价格也分别议定，10个企业就是10个价格。实行矩阵管理后，由集团采购平台统一向一个供应商购买烟缸，集团采购的优势便显现出来，享受的自然是较低的价格。”

    孙庆告诉记者，自2000年开始，春兰开始构建“全球采购平台”，对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行集中统一采购，采购计划、采购渠道、采购价格、采购方法“四统一”，避免了过去同物不同价，同价不同质等问题。同时，在网上采购平台上，总部与各单位既合成作战，又相互监督，保障采购工作透明、公平、高效。例如，工厂不能只根据价格、供货能力选择供应商，还须对其进行质量首检、跟踪，由采购平台和工厂双方共同确认后，才能签订合同。而对于质量不好、价格高的产品，工厂也有权拒收。这样，既降低了采购成本，又提高了采购品的质量。

    再说资金管理平台。过去集团整体财务资源是分割的，各子单位在资金使用上互相间少有往来。在同一时间，可能空调二厂资金富裕、闲置，而一厂、三厂却因缺乏资金需要向银行贷款。实施矩阵管理后，集团内部建立了财务中心，集中管理资金，可以在三个厂之间用市场化手段调配资金，有空闲资金的厂按比市场利率低的价格借贷给需要资金的厂，这样，“肥水不流外人田”，大幅提高了资金利用效率，一年下来就节约了6000多万元。

    此外，通过研发平台的建立，春兰形成了研究院、研究所和各制造工厂的技术部三个层面的完整的技术创新体系，具备了与市场相结合的可持续的创新能力。通过营销平台的整合，疏通了营销渠道，大大提高了春兰的营销竞争力。通过统一的人力资源平台，春兰在人才的选、育、任、留四个环节全过程得到有效监控，使公司发展需要的各类人才能选得准、进得来、用得好、留得住……

    除了6大平台所带来的效益外，“创新型矩阵式管理”还有一个优势尤为值得一提：它的组织结构具有良好的前瞻性和可扩展性，为集团未来进入新的行业和领域提供了弹性。一旦作出进入某一新领域的决策，“创新型矩阵式管理”可以方便地在其纵向的产业集团链中增加一个独立的产业集团，而对新兴产业的销售、研发等关键环节，则可以交给六大服务平台完成。如此这般，春兰的整体组织结构并不需要很大变动，有效避免了“伤筋动骨”。

    一套系统：

    打造“数字春兰”

    以效益为驱动的信息化建设，在春兰被作为“一把手工程”。事实证明，这是一项“一本万利的投资”。

    春兰所设想的“创新型矩阵式管理”是以大量企业信息资源的集成为基础的。为了更好地支撑这一管理模式，春兰多年来始终专注于企业信息化建设，力图打造一个“数字春兰”。

    企业信息化，近年来最看好也最通行的是采用ERP企业管理软件。然而，春兰CEO陶建幸却抛开现成的ERP不用，亲自捉刀，花费数年时间带领信息化小组开发出一套全新的“企业资源动态管理系统”。

    为什么如此不厌其烦？毕业于南京大学计算数学专业的陶建幸自有想法。“这是脚适应鞋还是鞋适应脚的问题。如果照搬ERP，就要在短时间内全盘推翻我原来的管理观念，后果可能是灾难性的。对于企业家来说，信息化成功的关键不是软件公司能提供什么，而是搞清楚‘我需要什么’。”

    信息化建设在春兰被作为“一把手工程”，由各级单位的“一把手”直接负责推动。为了满足企业管理上的“需要”，春兰在信息化建设上不断加大投入，至今累计投资已超过8亿元。

    不少人对春兰花费如此巨资搞信息化建设感到不解，春兰人却用经营业绩做出了回答：以效益为驱动的信息化，其实是一项“一本万利的投资”。孙庆副总裁告诉记者，信息化平台建立以后，仅在企业管理水平的提高方面，就带来了三个好处。

    第一个好处是原来靠人工管理做不了的事，现在变得简单了。比如物流的管理，假如要从泰州发1万台各式各样的空调到深圳，选择多少辆、什么样的车来装载，每辆车上的货物如何搭配最为合适，是人工无法精确估算的。现在，计算机系统却能轻松推荐最佳的组合方案，使原来30辆车才能完成的运载任务，现在只需10辆车就能完成，大大节省了运输费用。

    第二个好处是原来人工管不了的事，现在管好了。信息平台建立后，很多管理细则一经计算机软件设定，员工就无法不按照程序做事。比如提货，如果手续不齐全，计算机就开不出提货小单；比如货物在库与库之间的调配，如果调库小单不经具体负责的人签署，计算机也不会认账，货物就拿不走。这些硬性的管理门槛，有效地防止了人为的违背管理流程带来的许多问题。

    第三个好处是原来没法知道的事，现在一目了然了。信息化平台建立后，以市场为导向的全员运作机制得以形成。比如在物流方面，春兰建立了完善的配送系统，遍布全国的产品专卖店、专业、特约经销商及服务商，可在最短的时间内为客户送货上门；在商流方面，春兰的客户不但可在网上看样、下单、订货，还可以到春兰设在当地的代表处看样、洽谈、敲定意向。

    信息化为春兰带来了效益的最大化。

    2005年，春兰“现代企业资源动态管理信息系统”、“广域网系统”、“视频电视会议系统”等7个信息化项目，先后通过了国家及省级有关部门的验收，被业内专家高度评价为“对全国信息化工作起到了示范作用”。孙庆颇为自豪地告诉记者，现在，由于决策所需的各种数据都能查询得到，各级管理人员已经逐渐养成了依靠信息系统进行管理和决策的习惯。而进一步深化管理决策信息化，也成为春兰信息化工作下一步的重点。

    今天，建立在信息化基础之上的“春兰式矩阵”依然在随着内外条件的变化而不断自我革新。明天它会以何种模式呈现？没有人能够预测。

    永不固守，春兰的成功就在于这种与时俱进。

    我国自行研制的混合动力电动客车已在武汉投入商业运营，这款电动汽车配置的是春兰动力镍氢电池及其管理系统。

    近年来春兰频频亮相国际展。图为春兰参加德国科隆家电展。