站在2006年中国轿车业的版图上，人们相当“意外”，为什么是奇瑞成为突破轿车业格局的代表，而不是那些背景深厚的汽车大国企集团，或强势的合资企业？

　　关于奇瑞的争论由来已久，其诞生之初就被怀疑重重包围——奇瑞造车来得太晚，不要说在上百年的世界汽车产业史，即使在中国造车史上，都是一个“后进者”；而它还不在20年来跨国汽车巨头与国企集团结合形成的标准产业格局之中；其诞生地芜湖，也并不在长春、武汉、上海、广州等等这些争夺“中国底特律”的汽车业重镇。

　　一家诞生7年的公司，短短数年间，以所谓“自主品牌”的轿车，破局大众轿车市场，获得异乎寻常的增长。奇瑞由此成为20年来“以市场换技术”式“中国战略”的一个“异数”，颠覆了中国人不能自主造车的神话或谎言。对此，长期以来渴望本土品牌崛起的人们视之为“传奇”，而攻击者则强烈质疑其轿车品质和在“知识产权”的“抄袭”，甚至其成长轨迹，掀起“红顶子商人”的风波。

　　那么，一个极端的产业“后进者”如何能够成为“破局者”？它还有什么前途？应该承认，在“这到底是一家什么公司”的本质追问上，奇瑞还在这个时代的迷雾和局限之中，其真正的价值也只有在产业史和公司价值体系之中还原，才能拨云见日。

　　正本清源：在“价值异化”中寻找“核心价值”

　　拨开迷雾，真正让奇瑞能够脱颖而出的是其在一个“恰当”的时刻，焕发了企业家精神，为满足一种已经相当明显的本土轿车消费需求而造车。如果相对清晰地描述这一类客户或消费者，他们不是数十年以来中国轿车市场最大的“消费者”官员阶层，也不是积累了财富的老板和其他新贵阶层，而是已经富裕起来的中国平民家庭。他们已经有能力实现人生中第一次消费轿车的梦想，但对于价格又相当敏感。他们需要的是既具有时代气质和品质，又经济适用的轿车，即中国人“买得起”的大众轿车。这些需求和愿望在一个习惯以轿车消费为“划分阶层和身份”标志的“奢侈品”时代，备受压抑和轻视，得不到满足。

　　这个被习惯视为“低档车”的市场，对于20年来在中国独特的政经体系中获取垄断利润的跨国汽车巨头来说不值一提，他们没有动力和精神去完成这样的事情。而那些依附在跨国公司身上生存、深陷合资结构中的中国厂商，更多是像一家财务公司或投资公司，或丧失了这样的精神，或有心无力。它们都在一个垄断市场和权贵消费者的合谋中丧失了根本的企业家精神，将推动和迎接一个中国时代的汽车社会的兴起，变成了一门“只赚不赔”的“垄断”生意。这已经是一个严重“价值异化”的行业（高端和低端市场的流行划分似是而非）。

　　这让一出生就奉行造“中国最便宜家庭轿车”的奇瑞获得了成长的“机会”（尽管，举起“旗帜”的是奇瑞前董事长、芜湖市委书记詹夏来，这本身就显得很戏剧化）。这个看似“既得利益者”留下的缝隙——“低端市场”，实际上却是一个本土轿车公司能够回归到轿车业源流，进行客户价值创新，真正赢得“先机”的巨大空间。

　　20多年来，中国的消费者被不断告知，他们要付出大量金钱才能消费汽车这个现代社会早已相当普遍的商品，他们也被告知这个产业有很高的行业壁垒（从设计、研发到生产等等），本土公司要通过合资来学习和成长，要等待很久才能获得这样的能力。但在奇瑞之后，这些宣讲开始失去说服力。

　　因此，表面上看奇瑞是一个极端的产业“后进者”，可是在中国政经结构中“价值异化”的汽车业，却是一个回归到亨利·福特式汽车业源流，并出现在恰当时候的客户需求创造者。其代表产品，如QQ轿车对于中国人来说，既具有百年前亨利·福特式大众汽车的源流，也合乎当代气息。习惯于在昂贵的豪华轿车和桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”中踌躇的消费者，没有想到像QQ这样价格5万以下（甚至更低）的轿车，能够如此富有时代气息。“大眼睛”的讨巧外形，深合网络时代时尚的产品名称，能够获得市场的热烈呼应也就毫不奇怪。

　　在这个意义上回顾奇瑞的“前传”，就更能说明问题。

　　可能令极度渴念本土自主品牌崛起的人们失望的是，奇瑞诞生的最初动因依旧是一个中国式的政经命题，并不是一个“纯粹信仰为大众造车”的公司原型，而是安徽长期痛苦于自己农业大省地位，为了迅速振兴地方工业拉动GDP增长选择“上马”的工业项目。此时“上马”的“奇瑞”，并不是20年来中国合资造车模式中的“异数”，而是积极的执行者。但在数次合资谈判没有成功后，它才被迫“建立自信”，选择了“自主造车”的道路。这一不幸中的“幸运”，实质上“拯救了”奇瑞，使其气质和公司原型，从政经结构中摆脱出来，转向追求客户价值的创新，否则奇瑞无非就是中国合资造车布局中另外一个平庸的追随者，根本不值一提。

　　而这样的机会，也要靠“疯狂”才能获得。对于极端的产业“后进者”而言，森严的行业壁垒并不只是那些已然形成的竞争“门槛”，而更是精神和心智的“牢笼”。任何现行行业秩序的运转，都像是一台高速运转的既得利益者的理论机器，它强大而冷酷，往往令后进者根本就“魂飞魄散”，更不要说进行价值创新。这样的事实造就了一个时代的中国汽车业“合资”的神话和谎言。奇瑞诞生之初，有一个细节特别值得回味：奇瑞的创始人詹夏来经常会被跨国巨头安排参观它们最现代化的工厂，亮光闪闪，机器人穿梭其中……这种场景往往令本土公司根本不敢想象未来，彻底被摧毁了自信。但回归到产业史的真相，这是一个似是而非的“标杆”。丰田在检讨其被视为“标杆中的标杆”田原工厂时，认为其太过自动化，偏离了丰田造车的传统，它需要重新找回灵魂。回归到本土存续已久的大众轿车需求，这些亮光闪闪的“未来机器”，如果它们不是为此服务，又有什么价值呢？

　　此时奇瑞的“疯狂”（当时看，也是“无知无畏”），是一种创造性的破坏，颠覆了笼罩已久的精神和心智的“牢笼”，企业家精神得以焕发，才开始走上追寻自己核心价值的道路（造“中国最便宜的家庭轿车”）。

　　但这样的“价值脉络”往往被人们忽略，甚至连“局中人”也不自知。正如，奇瑞和分析家们都津津乐道以“比较优势”来解释奇瑞目前所获得的竞争地位。20年来，“中国式成本”已经显示了其竞争力的“假象”，那些被视为独特的永久拥有的资源，无非就是廉价的土地和劳动力，实际并不是什么独特的企业资源和能力。真正能推动奇瑞为大众造车的资源，一汽“生产和技术专家”（有的曾参与一汽和大众的合资），二汽的技术研发团队（有的曾参与东风和法国雪铁龙的合资），全球的研发资源——汽车研究院的“海归”、海外的发动机设计公司，整车装配厂和发动机厂进行现场管理的日本专家，北汽福田的营销人才……这些都是奇瑞“抓过来”的资源，当然也并非只能奇瑞有权利去“整合”。而真正能够“整合”这些资源的，恰恰是其对公司“核心价值”的追寻。

　　在一个“价值异化”的行业，“后进者”最颠覆性的行动恰恰是开始其“核心价值”的认定，选择追求价值创新的道路，这迅速突破了看起来高不可攀的行业壁垒和既定的“游戏规则”。

　　倾听“教义”：守护自己的“种子”

　　短短几年间，奇瑞迅速整合数十年来积淀的本土轿车制造的资源和经验，以及世界范围的技术资源和经验，形成竞争力的“雏形”。但“这样的能力”是一种“混合式”的，它怀有创新者的新知和勇气（一开始就要攻克轿车发动机的研发和制造，从逆向开发转变为联合开发），也怀有模仿者的“笨拙”（所谓“知识产权”的纠葛），它怀有亨利·福特的思想，但也渴望通用多样性品牌，它怀有学习韩国人自主造车的坚韧和强悍，怀有学习丰田精益制造的努力，也怀有对福特制大工业生产标准化的尊崇……其庞杂而不纯粹，进入“模仿创新”的阶段，还远远没有“内化”，达到“本质创新”的境界。

　　自从亨利·福特制造大众轿车以来，起源于德法的世界轿车产业在上百年间已经历了三次大的“转型”，以福特为代表的工业流水线大规模制造T型车，以低成本实现了大众轿车的消费；但随后消费者需求的多样性，使通用代表的多样性产品线和多品牌终结了“T型车”时代，但“成本问题”再次出现，轿车再次成为划分阶层的标志，直到丰田代表的“精益制造”（在此基础上再出现“柔性制造”），以均衡生产解决了多样性需求和产品线的成本问题，大兴其道。

　　正如汽车史上最有影响力的总裁之一阿尔弗雷德·斯隆留下的一个著名论断：汽车是当代最伟大的工业机遇之一。在“抓住”这个伟大工业机遇的全球进程中，“后进者”在汽车业建立全球竞争力的成就，正如重建一个强大国家那样将赢得广泛尊敬。每一次产业转型都经历了难以想象的磨难和挑战，但每一次能够带动产业转型的公司，其在缔造公司的价值和能力上，都成就了商业史上伟大的标杆。如果说，福特是以近乎“宗教”般的商业精神，以福特制的大工业生产，实现了为大众造车的梦想，以“汽车界的哥白尼”的方式，将一个大众社会置于汽车之上。而通用则在实现创始人杜兰特奉行的多样性汽车哲学中，诞生了管理实践和管理思想的巨大创造，斯隆里程碑式的以分权的管理思想，将通用汽车带到了世界最大工业组织的境地，斯隆就此被尊崇为组织大师，其分权的管理思想开创了一个时代的风气，而通用的“蓝本”，催生了《公司概念》一书和德鲁克的诞生，前者成为现代管理学的奠基之作，而后者就此踏上管理思想大师之路。

　　而类似丰田这样的“后进者”标杆，不仅在丰田创始人渴念的“经日本人的手造国产汽车”精神中实现了成为领先轿车公司的梦想，而且也诞生了“丰田精益制造模式”这样令世界企业折服的价值创新，将丰田从一个曾经的“细分市场中生存的廉价汽车生产公司”上升为世界顶级公司，最终全面取代了美国和欧洲公司在轿车业的“权力”。

　　但真相与流行看法有所区别的是，在美国统计学家戴明于二战后以精益思想教诲日本企业家之前，丰田已经在默默钻研其制造模式。创始人丰田佐吉，发明“聪明的织布机”，一旦发生次品，机器就自动停止，保证百分百的品质，这被视为丰田生产方式的源头。之后的经理人大野耐一，这个被视为将工厂周围带入“恐怖气氛”的“封建校长式”的人物，承担了创始人丰田喜一郎要求“在落后的日本汽车企业基础上实现赶超美国三大汽车厂商生产效率”的使命，这对于一个刚刚从战争废墟上爬出来而一无所有的公司来说，确实是一个过高的目标。大野后来不是在底特律的汽车大工厂，而是在美国的“超级市场”受到“准时管理”的启发，钻研20年为“丰田生产方式”奠定基础……在最终成长为参天大树之前，“精益制造”的种子早已经种下。

　　奇瑞真正的问题和起点是在这里（而不是流行的利润和规模的问题，或产品定位的问题）。

　　对于斯隆所说的“伟大的机遇”，中国人自然不愿缺席，也不能缺席。但在一场漫长的国家工业化历史遗产上，所进行的中外汽车“大杂交”实验之后，最终会分娩出什么，还是一个“天问”。唯一可以肯定的是，如果想在这个“大磨难”中取得成功，可能会超过汽车产业史任何一次转型的挑战和要求。

　　奇瑞只是在这个“大磨难”中，以福特主义“破局”，赢得了一个起点，其后的挑战是要在短短的时间内，迅速走完百年产业史的道路，成就自己的能力，最终造就一个中国本土的自主品牌。这的确是一个建立“中国制造”新“宗教”的过程。而在这之前，它必须在悖论中生存，在使命和活着之间平衡，它还必须争取“活着”的卑微权利。但奇瑞能不能记住让自己真正得以诞生的那颗种子，而不是被杂念俘获？

　　正如家电、PC和手机等产业，曾经一再显示的“中国制造”的困境，本土企业同样在世界产业史的转型中捕捉到“重大机会”，但随后就迷失在所谓“中国式成本”的竞争力迷思中，将价值创新，让位于快速获利，将学习世界产业和公司的标杆，变成营销的包装，流于口号，无法“正心诚意”地落实为真正切实的行动，它们大多忘记了自己的种子，最终在“价格战”中沉沦，辉煌一时，而后整体陷入世界产业价值链的低端困局中。

　　因此，“造车为什么成为一个公司真正的教义”就不是一个看似天真的问题。奇瑞能否建立这样的品牌“宗教”，赢得其公司内部员工和外部的消费者的“尊崇”？

　　如果可以，在11家轿车巨头瓜分世界市场的格局中，奇瑞就不单是一个偶然出现的中国“破局者”，而是拥有更远大的前程。

(责任编辑：丁潇)