这是一个重组并购时代。无论是中石化以143亿元收购四个上市子公司,还是全球第二大钢铁巨头阿塞洛公司或将以18亿元收购莱钢38.4％股份,重组并购题材尤其是中央企业的重组整合已经成为当前中国市场的绝对热点。

    重组并购浪潮不仅活跃,而且声势浩大,但在浪尖上演好戏并不是件容易的事。在日前举行的“2006年全国企业管理创新大会”上,来自宝钢、莱钢、红云烟草等集团老总和企业管理专家对此发表了看法。

    企业重组将进入实质性操作阶段

    “重组应该是中国企业家不得不面临的重大课题。就钢铁企业而言,最近国际上风起云涌,都在向大型化、超大型化发展。今明两年还将在世界范围内诞生亿吨级的钢铁企业,这对中国钢铁企业来说是重大挑战。”上海宝山钢铁集团公司副总经理赵昆强调了中国企业重组的迫切性。

    对此,山东莱芜钢铁公司董事长姜开文很是赞同。他认为,重组话题对企业来说,特别是对发展到一定阶段的企业来说,是一个永恒的主题。

    “二十一世纪初是中国企业兼并、收购、重组的高潮。”根据企业老总们对重组的看法,清华大学经济管理学院教授刘冀生得出这样一个结论。为此,他给出了三个理由：第一,中国已经加入WTO(世界贸易组织),而外资正掀起并购中国企业的狂潮。第二,中国相当多的企业核心竞争力并没有形成。第三,中国产业结构急需调整,重复建设比较多,企业规模不经济,产业集中度比较低。

    事实上,政府部门也看到了中国企业所面临的种种危机。2005年12月2日,国务院发布实施了《促进产业结构调整暂行规定》,确定了未来我国产业结构调整的目标。接着,国资委出台了《对中央企业在战略整合中的指导性意见》,为央企整合奠定重要的制度基础。

    “准备和预热了这么多年,今年将会进入实质性操作阶段。重组的规模和力度将是空前的。”国资委研究中心党委书记李保民这样对外透露。

    重组要做好各种准备

    既然上下一致认为重组是中国企业不得不进行的选择,很多企业都会闻风而动。然而,重组并不是件简单的事,企业在重组浪潮中还得悠着点,事先做好各种准备。

    “单纯为了加强控制力而进行重组,可能不会太成功。”中国材料工业科工集团总经理谭仲明这样分析重组的意义。他认为,企业在进行重组前需做好四点准备：第一,完善企业战略。重组要达到什么样的目的,通过重组要实现什么样的战略。第二,实实在在进行资产重组,如何开展资产重组。第三,伴随着重组以及重组以后,如何加强管理。第四,伴随着重组、管理和企业战略的实现,要有什么样的激励机制。

    对此,姜开文有着同样的看法：“如果目的不明确,仅仅是把别人的企业拿过来,会带来一系列的重组阻力。再加上体制原因,中央、地方各级政府之间的利益摆不平,重组会很难真正落实到位。”

    “所以,重组必须是投资者到位,因为如果投资者不积极,重组等于不成立。国内到处都在重组,各种协会、国家的各个部门都认为该利用重组的手段对国有企业进行调整,但是步子进行得很慢,其中重要的原因就是投资者没有完全到位。此外,投资者的认识也至关重要。”姜开文强调投资者在重组中的重要作用。

    重组要考虑整个商业网络健康

    “重组完成以后,要是一点问题也没有那是不现实的。”谭仲明在总结中国材料工业科工集团进行资产重组经验时这样说。

    “企业在整合中会遇到很多问题,尤其是在异地整合时,企业必须面临收入和品牌问题。”红云集团副总裁俞瑞方也坦陈在重组中企业会遇到诸多问题,“企业在重组过程中,既要保证不影响当地政府的税收,还要保证企业职工的收入每年跟着效益增长而增长。其中,关键问题是地方财政,所以特别要考虑地方政府税率增加的问题。”

    刘冀生认为企业在决定是否重组时应该注意三个方面：首先,企业能否把技术和原材料转变为企业的经济效益；其次,能否经受住外界环境变化所带来的冲击；最后,企业在进行兼并、收购、重组企业时要意识到自己处在相互依存的商业网络中,要考虑到整个商业系统的健康。

    针对重组中可能出现的种种问题,宝钢副总经理赵昆谈了三条体会：一是转变而不是改变。在重组过程中,首先观念要逐步转变,最终达到改变。不要一下子改变,这样会产生很大的矛盾、抵触,使本来的优势文化得不到发扬。二是主动而不是被动。被重组的企业要主动吸收先进的管理方法和管理思路,而不是被动迎合或者被动接受。三是高起点而不是高速度。在重组和技术改造过程当中,起点一定要高,不要过分追求速度。