——访德意控股集团有限公司董事长高德康

　　　 做企业令我兴奋，尤其是在竞争越激烈越白热化的时候，我最兴奋。我非常喜欢压力，那是一种幸福。当我面对重重压力，面对激烈的竞争时，通过自己的思路，通过团队的共同努力，去克难攻坚，进而取得了预期的成功，就很有成就感。同时，通过企业的经营带来良好的赢利，为社会和行业作出应有的贡献，是我这个企业人最大的幸福。

　　——高德康

　　本报记者 牟 林 白雪原

　　记者：中国名牌产品评价到现在已经是第六年了，我们的家电业向来不乏名牌，那么，如何创造价值，如何赢得消费者的好评，是企业不得不思考的问题。德意是怎样打造自己的品牌的？德意是什么样的角色定位和承担什么样的使命？

　　高德康：面对中国家电业的激烈竞争，德意会保持自己清晰的思路。德意经营范围锁定在厨房领域，在这个市场里德意产品定位在中高端，我们的价值取向谓为经典，即要提供给消费者位居高端的、经典的产品和服务。

　　如果有人问，德意何以来实现你们的定位？我们的品牌定位来源于三项支持：原创设计成就经典气质，精工制造成就可靠品质，完善服务成就品牌价值。以这三项支持来完成与消费者的互动，赢得消费者的认同，保证品牌价值的实现。

　　在自我完善的同时德意时刻在关注同行，关注消费者，研究他们究竟需要什么？“我们凭什么在消费者心田建立品牌烙印？”德意这些年一直就是这么在思考、在努力。德意之所以在几年内能够在市场中有一席之地，与这一系列持续的努力是分不开的。

　　记者：为什么选择做“经典厨房”？厨柜市场不同于标准化的家电市场，应该说还是没有什么标准化，许多厨柜厂商展开了异地销售，而且这种尝试效果还不错。那么德意有没有在制定自己的标准，或者是打造行业的标准？

　　高德康：在目前的品牌坐标系中，有人说自己更专业，有人说自己的创新能力更强，有人说自己的细节做的更精致。以我个人的观点，这些都不是最终的竞争状态。在一个成熟的行业里竞争是价值取向，不是细节更精美就会赢得消费者的青睐，我的意思是一兵一卒或仅是某个点上的努力并不解决问题。

　　从品牌塑造来看，德意已经走在行业的前列，德意在努力地建立一种价值取向，我们不会去做繁琐的奢侈品或者档次很低的东西，德意品牌价值取向就是经典，这是非常明确的。拿世界名车来比喻，沃尔沃的价值就是安全；奔驰则象征着尊贵、豪华和成功；宝马的消费对象则是有活力、有志向的年轻人，他们都有自己明确的价值取向，厨房行业也会这样发展。我相信，我们的同行也在认识到这一点，当找到明确的坐标，竞争也将进入到有序状态。

　　记者：不少人在谈论厨卫家电的时候会下意识的提到“广东货”、“浙江货”之类，这样一来，“中国名牌”就变成了城市名牌和区域名牌。您是怎么看待这种不认企业而认地域标签的现象的？为什么会出现这种现象？对企业有什么影响？德意的品牌战略如何应对这一现象？

　　高德康：地域文化对企业的影响要分两方面来看，一种是企业本身非常认同地域文化，赞赏身边企业的做法，企业随之跟进，得到区域文化和企业文化的统一。另外，如果区域文化和企业文化相悖，企业完全可以选择自己的“打法”，比如在广东的企业希望使用浙派“打法”，企业可以自主决策，因为每个企业都有适合自己的选择。

　　我个人是比较认同浙江一些主流厨卫厂家的做法，坚持品牌、坚持中高端，德意也是这样做的，这符合我们的定位。我们选择这样的战略，就一定会为战略提供有力的支持，人家卖油烟机一千块，我卖两千块，这不是钱的问题，关键是要为这个两千块提供有力的技术支持、产品支持、服务支持，一定要为这样的定位寻找足够的支撑和理由，战略背后必然要有战术的跟进，德意既然定位中高端，就必须在一些基本要素上要全线跟进。

　　记者：企业多元化是个很受争论的话题，国内的多元化企业走的不怎么好，比如海尔手机的命运，还有奥克司造汽车等等，很多企业的多元化都走的很艰难，您是怎么看待多元化的？当德意在多元化之路上遇到困难或阻碍的时候，您会坚持下去吗？德意自己的经验是什么？

　　高德康：德意和许多同行不太一样，选择了走多元化的道路。我认为多元化没有对错之分，是想不想和能不能的问题。如果想轻松一点，就在自己熟悉的行业里做，这种想法一点都没错。如果不走多元化，就会在精力上相对从容。如果志向非常远大，不想被一个行业消耗自己的全部精力，同时又有一定的驾驭能力，就应在多个领域中谋求成功。我本人对多元化是赞同和支持的。

　　中国机遇很多，新的机会经常会冒出来，多元化和专业化都是对的，如果有足够的能力去多元化，为什么不去尝试一下呢？德意就是想做，并且抓住了机会，而且有能力去多元化。这主要还是想不想和能不能的问题。

　　在多元化的道路上，德意面前更多的困难和阻碍不是自身的能力问题，在国家对行业的政策不是很清晰的时候，有些困难不是自身的努力就可以解决的。目前，我们经营的多个行业都非常成功，非常良性。

　　在我的面前，困难是分根本性和暂时性的。对于根本性的困难，如果在我预期的时间无法解决，我会坚决放弃；对于可以解决的暂时性困难，我一定会顶住压力，坚决地往前走。如果谈经验的话，就是在做一件事之前一定要把所有问题想明白、想透，把前前后后方方面面的困难都预估的清清楚楚，确信可以做的时候态度要明确，开始行动了就要坚持，这样通常都会取得成功。

　　记者：您说过德意经典厨房包括三个方面的内容：即德意公司的人、产品和服务都必须是经典的，这可不可以理解为德意的企业文化？它会不会只是一种主观色彩，就象“顾客是上帝”这句经典口号一样，只是句口号？德意的产品的经典指的是什么？德意的服务的经典又是怎么去实现的？

　　高德康：为什么一种现象会沉淀成为一种文化，这要看这个企业怎么想，想了以后怎么说，说了以后怎么做，做了之后看最终结果怎么样，我所理解的企业文化是要这四个层面高度统一，这叫“真文化”。如果一个企业想的跟说的，说的跟做的，做的跟结果都不太一样，甚至大相径庭，我认为是“假文化”。

　　我们提出追求经典的理念，就是用一流的经典的人才去打造一流的经典的产品，再为顾客提供一流的经典的服务。一切都是以经典贯穿，这不仅仅是一条理念，它实实在在地落实到了制度中、行动中、产品和服务中。如果仅仅是一句空泛的口号，那就不叫理念。

　　德意所理解的经典产品，是当时的时尚和当前的时尚，经过时间的检验得以沉淀下来的具有历史价值的一切，经典的产品是一个企业在某一个历史阶段所能够代表的行业高度。当我们审视自己的时候，是看德意提供的产品和服务是不是能在一个阶段代表行业的高度，如果不能，说明我们离经典还有距离，但我们一定会继续努力，直至达到这样的目标。

　　德意的原创设计为什么可以谓之经典？原因有三：一是基于对生活的无限热爱，二是基于对美的深刻理解，三是基于对时尚的精准把握。这三点足以使德意的产品与经典划上等号。

　　记者：与国外的厨卫产业相比，我们还不成熟，尤其在设计上，我们还只是停留在功能的实现。那么德意在技术创新上付出资金占销售额的比例是多少？有没有想过聘请国外优秀的设计师，或者和国外的设计室合作？

　　高德康：德意是非常注重自主创新的，企业投入技术创新的成本占销售额的比例在5%左右。

　　在厨柜产品开发设计上，我们也请国外专家来参与。在电器方面，我国这方面的人才较多，所以我们更多依靠国内的专业人才。

　　记者：短短几年，德意在中国厨房行业已得三分天下，如今这个行业是怎样的格局？德意处在一个什么样的位置？接下来要如何应对这日益激烈的竞争？

　　高德康：厨房行业分两部分：厨房电器和整体厨柜。

　　厨房电器行业的格局在慢慢清晰，如今国内的主流品牌已占据市场主流，国内大家电延伸品牌和国外品牌也占有一席之地，这种以国内专业品牌为主导，以国内大家电的延伸以及国际品牌的渗透并存的格局是市场的归宿，未来也会是这种状态。

　　厨柜行业目前还是比较乱，处于低散乱小的状态，在国内真正有影响力的厨柜生产企业少之又少，所以市场格局的出现还需要过程，就像厨电行业一样，在五年十年以后会渐渐清晰，到时国内专业的主流品牌将占主导地位。德意是主流的品牌之一，在这样一个演变过程中，德意会努力保持在第一集团。

　　在竞争面前只有靠自己，德意提倡三点：一、一定要有非常清晰的定位。这非常主要，目标一旦模糊信心就会动摇。二、要有定力，不为他人所动，坚持走自己的路。三、做好打持久战的准备。不要奢望几天几年就有美好结果，市场本身是一个漫长的演变过程，我们要做的是紧盯目标不放，慢慢去胜出。

　　记者：德意经过这么多年，员工还会保持创业之初的激情吗？如果员工创业的激情消落下去，您怎样来调动员工以及管理层的积极性？

　　高德康：一个人或是一个企业一直保持创业初期的激情是不可能的，激情是非常有限的，如果人长期处于激情状态那肯定会得神经病。

　　为了企业的发展，调动员工的积极性是非常必要的，在我看来有两点：

　　一是制定企业的远景目标。这对于每一位员工都非常重要，告诉员工未来的德意要成为怎样一家企业，每一位员工将如何实现自身的价值，这会给每一位从业人员带来巨大的工作动力，在给员工带去梦想的同时实现梦想。

　　二是用激励机制解决问题。首先有一个远景目标，再加之良好的有效的激励机制，将充分调动起每位员工的积极性。

　　记者：被信任的人背叛是一件痛心的事，感情深厚的老员工出现了贪污行为，您做到了挥剑崭情丝，在保留人才时，您又有什么绝招？

　　高德康：小庙留不住大和尚，德意给优秀人才提供足够大的舞台，给他们施展才华的机会。第二点，德意给员工充分的信任、信赖甚至欣赏，人往往不是为了些许工资在某个企业工作，更多的时候，吸引他们的是信赖、欣赏的眼光，谁不会在心情舒畅的企业呆得更长久呢？第三，还是激励机制，员工做得好应该有很好的回报嘛，这毋庸置疑。

　　以上几点要结合起来，才能留住人才。我可以非常自豪地说，德意到目前为止，真正非常优秀的人才都已经沉淀下来，这是德意最大的财富。

　　记者：您一度高薪聘请外企专业人才，在自己培养和挖人才之间，你更偏向于哪种？

　　高德康：几年前，在德意自主培养能力不足的时候，我们注重引进人才，这种办法，更可以满足当时企业快速拓展的需要。现在德意站在了一流企业的队伍当中，如果还在挖其他企业的人就要被行业笑话了。德意成长到今天，我们已经有了培养人才的能力，并且有义务为行业培养人才，我们也希望应届生和自身素质非常好的人到我们企业来锻炼成长，最终愿意留在德意服务最好，愿意到外面闯一闯或者到同行业去我们也非常乐意。不夸张地说，通常德意的科长跳出去就是部门经理，部门经理跳出去就是副总，这一点我也很有成就感。

　　企业小的时候依托行业中大企业通过挖人才来壮大自己，当已经成为行业大企业时，就有义务去为行业培养人才，这是一条规律。

(责任编辑：魏喆)